企業如何持續激活員工的工作動力

——來自木屋燒烤的啟示

以勞動密集型為特征的傳統餐飲服務企業，缺乏技術壁壘，唯有激勵廣大員工主動參與，才能持續盈利與發展。本文以木屋燒烤為例，深入剖析其在當今波詭雲谲的時代背景下，如何通過多種手段持續激活員工的工作動力，以應對市場競争和行業變革帶來的挑戰。

文 / 鄭曉明、張夢怡

管理的終極目标應是設計一套讓員工夥伴自組織、自約束、自激勵的高效驅動機制

——木屋燒烤創始人隋政軍

當前，企業發展模式正在經曆深刻的變革，組織與員工的關系逐漸從“雇傭”模式向更為緊密的“共生”演化，員工的積極投入成為決定企業赢得競争優勢的關鍵要素。在餐飲這一典型的服務型行業中，當前餐飲企業普遍面臨一個嚴峻的挑戰：人員流動性大且難以有效管理，特别是基層服務人員的頻繁跳槽問題愈發嚴重。這不僅會對餐飲企業的運營産生不利影響，還妨礙了企業的穩健發展和規模化擴張。

木屋燒烤作為國内一家知名中式餐飲連鎖企業，不僅在高度分散化的燒烤餐飲市場中迅速擴張成為全國性直營燒烤連鎖品牌，而且在新冠疫情肆虐導緻餐飲市場斷崖式下跌的情況下，僅用28天實現生死自救；更在餐飲外賣日益盛行的當下，徹底關停門店外賣業務，專注堂食服務，成為餐飲行業運營模式的創新先驅。木屋燒烤之所以能夠在激烈的市場競争中脫穎而出，關鍵在于其對員工工作動力的持續激活。通過構建獨特的企業文化、實施有效的激勵機制、提升系統能力并進行組織再造，木屋燒烤成功激發了員工的積極性和創造力，為企業的持續發展和創新變革提供了有力保障。

本文以木屋燒烤為例，深入剖析其在當今波詭雲谲的時代背景下，如何通過多種手段持續激活員工的工作動力，以應對市場競争和行業變革帶來的挑戰。首先，我們探讨木屋燒烤如何構築獨特的企業文化，通過“成就夢想”激活員工内在的工作動力；其次，我們将分析木屋燒烤的激勵機制和組織管理系統，如何在企業規模化擴張過程中持續調動員工的積極性、主動性和發展性；最後，我們分析木屋燒烤在組織進化和創新變革方面的實踐，如何使企業保持組織活力和創新精神，激勵員工積極投入工作并獲得持續成長。

文化引領，用“成就夢想”激活員工的内在動力

使命，從創始人的夢想到員工的夢想

木屋燒烤通過塑造明确的使命、願景和價值觀，為員工構建共同目标與行為準則，激發員工強烈的組織歸屬與認同。

根據組織印記理論，企業創始人重要時期的個人經曆及其所形成的信念、價值觀、思維方式，将成為塑造組織文化的重要基礎，影響着組織裡每個人的想法和行為。木屋燒烤創始人隋政軍，從一位岌岌無名的保安，成為掌舵大型餐飲連鎖的燒烤大亨，他的經曆激勵着每一個人。他“帶着一群平凡的夥伴，做不平凡的事業，過不平凡的生活”，并将之作為企業使命，使木屋燒烤成為基層員工實現夢想的地方，給了無數在一線辛勤工作的人以動力和希望。

“實際上我自己就是一個完全的草根，沒上過正規的大學，沒有顯赫的家庭，剛到深圳時連一技之長都沒有。之所以能有現在的成就，無外乎就是不斷學習。我吃過一元錢的份兒飯，住過擁擠不堪的集體宿舍，也遭受過旁人無端的白眼，所有漂泊異鄉的人所經曆的事情，我都經曆過；每個底層員工的苦惱、夢想和願望，我也都清楚。我認為我的故事是完全可以複制的，隻要願意勤奮學習、願意努力付出，任何人都可以在某種程度上取得和我一樣的成就。” 隋政軍說。

隋政軍在訪談中分享了其個人成長軌迹，特别強調對“普通員工”夢想的重視。他認為，像木屋燒烤這類以勞動密集型為特征的傳統餐飲服務企業，缺乏技術壁壘，唯有激勵廣大員工主動參與，才能持續盈利與發展。激發員工内在動力，關鍵在于助力他們實現個人夢想。

願景，聯結組織内的每個成員

如何激勵每一位平凡的員工成就一番不平凡的事業？木屋燒烤給出的答案是，将宏偉不凡的願景具象化、明确化，并使員工個體目标和組織目标統一。如此一來，員工不僅能夠清晰地了解企業要做什麼、如何去做，而且其實現組織目标的過程也成為實現自我目标的過程。由此，員工的工作積極性、個體績效和工作滿意度就會獲得提升。此外，工作意義感的相關理論指出，将願景落實為具體的、特定時間段的目标，會讓員工感受到組織的終極追求不再遙不可及。隋政軍為木屋燒烤設定了“千城萬店，有我一份”的願景，并且在微信朋友圈中發布願景倒計時。隋政軍添加了絕大多數木屋員工的微信，既包括新入職的門店基層員工，也包括門店經理、門店助理，金牌服務員和金牌烤師，他們都可以看到隋政軍的朋友圈。木屋燒烤與員工始終建立着一種“共享共創”的關系。

不僅如此，木屋燒烤每季度面向全員展開“夢想達成”調研，内容包括個人存款目标、買房買車目标、學習與晉升目标、情感歸屬目标、運動健康目标、旅行目标等，以及在工作體驗和精神成長方面的感受和改變。通過對員工個性化需求的關注，将成就員工個人“夢想”和實現組織戰略目标相關聯，促使員工把企業的事轉變為自己的事，從而能夠在工作中全力以赴，實現各門店和企業總體的高效、持續運轉。

價值觀，所有人的行為準則

木屋燒烤堅守六大核心價值：勞動、誠信、創新、學習、分享及堅持（見圖1），其中勞動為首，倡導通過辛勤工作實現個人價值與歸屬感。公司願景“千城萬店，有我一份”讓員工為之付出勞動和努力的同時，備感自我價值的實現，計件制與分紅則确保收入與績效挂鈎，激發員工工作熱情。而創新比賽與PK機制打破單調，驅動個人和團隊的業績不斷攀升。

在競争市場中，規模化與質量效率的差異化是實現價值最大化的關鍵。規模化降低成本，提高效率，擴大市場份額。質量效率差異化則提升産品的附加值和品牌價值，吸引顧客并增加利潤。“誠信”貫穿規模化過程的始終，通過“誠信”實現組織分工，有助于進一步提高資源配置效率。木屋燒烤視“誠信”為企業生存發展的基石，組織與員工的互信讓員工感受到被尊重和認可，反過來員工也對企業産生強烈的歸屬感，進而保持積極的工作态度和持續的工作動力。

另一方面，“創新”是推動質量和效率差異化的關鍵因素，它是一種對企業、組織或個人在技術、管理、服務等方面持續改進和優化的能力，是将知識、技能和創意轉化為實際價值的過程。“學習”作為創新之源，通過汲取經驗、革新思維與實踐，激發創新靈感。木屋燒烤推崇“創新”與“學習”的價值觀，引導員工不斷提升能力、增強自信、挖掘潛能，并在發揮創造力的過程中體驗成就感和滿足感，從而保持持續的工作動力。

木屋燒烤還有一個重要的核心價值觀就是“分享”，願景中的“有我一份”正體現了全員參與、共享成果，是木屋燒烤對“分享”價值觀的踐行，也被認為是最終實現企業願景的唯一道路。木屋燒烤通過透明的财務管理，視員工為夥伴而非工具，共築目标并激發奉獻精神，分享價值赢得多方認可，彰顯企業社會價值，從而奠定了長遠的發展基礎。

木屋燒烤最後一個重要的核心價值觀是“堅持”——堅信付出必有回報。正如新冠疫情期間，木屋燒烤選擇堅持營業，最終迅速複蘇。木屋燒烤這種“堅持”的文化，實際上正是一種長期奮鬥主義、堅韌不拔的精神。這種精神培養了員工責任感與歸屬感，激勵其全力以赴、迎接挑戰，實現個人與企業的共赢。

統一的文化凝聚員工，指引集體行動，尤其在危機時刻，價值觀決定組織選擇的方向。事實上，木屋燒烤在新冠疫情下打赢的是一場“文化戰”，其“勞動、誠信、創新、學習、分享、堅持”價值觀激發員工降薪保崗，共渡難關；員工通過創新不斷推出新菜品、優化獲客與外賣流程、分享并學習最佳實踐，以辛勤勞動提升業績。其企業公衆号“屋檐下”則分享抗疫故事，表彰先進，強化文化認同，激勵每位成員成為文化踐行者、守護者與傳播者。

系統支撐，用組織機制保障員工的不斷成長

分級多維激勵機制

組織激勵機制在推動員工工作積極性和主動性方面發揮着至關重要的作用。木屋燒烤創新采用分級多維激勵機制，将員工視作創業夥伴，強化歸屬感與工作投入。該機制按新員工至高層管理者五級劃分，配合清晰的職業發展路徑，在收入、成長、機會、成就、友好環境和美好生活等多維度激勵方面随職級實現靈活調整（見圖2）。

木屋燒烤首創分級合夥人制，設門店、高級、核心合夥人及品牌聯合創始人四層，為員工拓寬職業路徑與激勵範圍。門店合夥人面向服務逾三年的老員工，經抽簽獲分紅資格，基層管理者兼享業務績效分紅，強化參與感。高級合夥人定位為中層管理精英，享固定和超額利潤分紅，以及虛拟股權增值，旨在激發中層管理者對業務增長的積極參與，為公司發展注入更多活力。核心合夥人則面向高層管理者，享實股分紅與期權，鼓勵其參與戰略決策，獎勵其業務管理中的戰略貢獻。品牌聯合創始人是為公司内部的再創業者提供的成為品牌聯合創始人的機會，鼓勵其與公司共創新品牌或新公司，并享原始股份，幫助其在更小的風險負擔下獲得更廣泛的事業發展空間。

木屋燒烤的分級合夥人制度基于績效實施激勵，這一激勵模式不僅賦予成績顯著的部門和分公司管理者股權分紅的權利，還使業績優秀的個人能夠通過這一激勵模式成為公司股東。在該制度下，大部分利潤将分配予核心管理層，分紅激勵逐層下延，各級員工都将在不同程度上分享公司的未來盈利；而其内嵌的創業機制，則将員工轉化為創業合作夥伴，提升其參與度與創新熱忱，同時營造創業氛圍，通過賦予員工更多的權利和責任，鼓勵他們承擔更大的業務風險，以推動創新和業務增長。

由此，木屋燒烤的分級多維激勵機制精準匹配了謀生、求趣、追夢三類員工需求。謀生者享業内優渥薪酬與福利，和宜人的工作環境；求趣者獲實時獎勵與遊戲化工作體驗，在PK機制中促進競争，營造積極工作氛圍；而追夢者得“放飛夢想”平台，實現個人與公司的目标融合，激發員工對工作的深層次投入，增強文化共鳴。

PK競争機制

社會比較理論指出，在缺乏客觀标準的情況下，個體傾向通過與他人對比來尋求自我提升。木屋燒烤巧用此理，以PK機制激發員工競争與自我驅動。

PK制度根據271原則，實行10%左右的末位淘汰，以實現優勝劣汰。該制度滲透在不同層級和班次（夜班、白班）的員工、門店、區域和市場之間。其PK标準是一整套完整的量化指标體系，不但對員工的工作表現和投入進行全流程計件制量化，還結合企業文化實踐實現價值觀的量化，形成ABC三個等級，進行差異化激勵。PK形式也很多樣，從“沖A”活動到全國門店質量比拼，從員工才藝到“3E認證”競賽，實現全員參與。

此外，木屋燒烤還通過五星門店PK體系綜合評定門店經理，考量内容包括營業額、淨利潤等财務指标，以及大衆點評評分、顧客體驗、員工滿意度等非财務指标。

PK機制全面革新了傳統的月末事後管理模式，實現日常動态過程的即時管理，确保運營效率與員工動力。對于員工而言，伴随着日複一日的PK，工作變得充滿挑戰和刺激，而逐漸形成的PK文化則成為了木屋燒烤員工的成長與活力之源。

人才賦能機制

人才賦能是組織管理中至關重要的一環，通過賦予員工更多的自主權和責任、提供培訓和發展的機會，組織能夠激發員工的工作積極性、提高其工作滿意度和業績表現。木屋燒烤多措并舉，深耕員工培養，以确保每位員工在職業生涯中都有機會不斷成長。

首先，木屋燒烤将員工的晉升與通崗技能聯動，激勵員工精進專業，拓展能力邊界，成為全能型人才，增強職業競争力與适應力。利用“屋檐下”平台與商學院，木屋燒烤構建多元化、碎片化的學習生态，兼顧關注傳統的系統化培訓和員工個性化發展需求，激發員工的自主學習熱情，确保知識更新無縫隙。通過鼓勵員工充實自己，利用一切閑暇時間進行學習，公司向員工傳遞一種“随時随地持續學習”的理念，使學習和成長真正融入員工的生活習慣。

通過PK機制、ABC強制分布、以及能力評定與薪酬結合等多種方式，木屋燒烤成功引導員工認識到工作任務的高要求與個人成長發展的密切關系，形成任務完成與個人成長雙軌并進的良性循環。

在木屋燒烤，廚師的最高等級被親切地稱為“老A”，而服務員的最高标準則是“金服（金牌服務員）”。木屋燒烤對廚師和服務員的專業能力進行嚴格的評定，通過老A和金服評選的員工将會參與盛大的授勳儀式。此後，他們不僅擁有标志性的紅色制服，在技術和能力上受到全公司的認可，工資、福利、晉升都将比普通員工更優一籌，老A甚至還可以擁有個人專屬調料罐。

其次，在門店員工培訓方面，木屋燒烤采用三步訓練法，集基礎技能解析、目标設定與訓練排班于一體，加速員工适應，提升崗位表現。通過将員工訓練與門店ABC評估結合，實現培訓與業績評估的有機結合，推動員工全面發展。而知識點大賽等寓教于樂，激發員工學習欲，構建學習型文化。

最後，木屋商學院依托TWKE（Thought思想、Way方法、Knowledge知識、Exercise演練）培訓體系，融思想啟迪、方法傳授、知識積累與實戰演練于一體，旨在授員工以“漁”。與此同時，董事長隋政軍親授課程，每月三次，每次三天，聚焦問題解決與實踐操作，确保員工學以緻用。這種領導親授、問題導向的培訓，強化了員工們的學習熱情，深化組織文化，也為員工的個人成長和企業的可持續發展提供有力支持。

數字化管理系統

面對商業環境的持續變遷，企業深刻意識到人力資源與戰略目标的融合至關重要，旨在優化員工态度與行為，進而提升客戶滿意度和企業運營效率。信息技術的興起促使企業視數據為競争優勢，将構建數字化管理系統作為戰略重心。随着餐飲業步入“線上線下雙主場”時代，數字化管理不僅是潮流，更是未來成功的關鍵。

木屋燒烤的數字化管理系統覆蓋采購、供應、銷售、定價及店面運營，實現從原料到運營的精準監控。實時數據共享令木屋燒烤洞察門店收益、利潤率及計劃執行，即時調整産品組合和定價策略，敏捷響應市場需求，強化競争力。此外，數字化管理系統為木屋燒烤提供全面的業務數據分析能力，通過大數據的深度挖掘，企業能夠發現潛在的市場機會、優化内部流程，并制定更為精準的市場營銷策略，保障業務持續增長。

在人才管理方面，數字化管理系統為木屋燒烤全面提升人員招聘、培訓、調配、考核、激勵等管理工作。首先，各門店招聘流程得到全方位優化。從需求提出到候選人篩選、錄用，每個環節都通過系統高效追蹤。不但保證了招聘質量，還提升了整體招聘效率。其次，數字化管理系統也為員工提供多維度、碎片化的學習資源，使其能夠根據個人需要選擇培訓課程，實現個性化的培訓和發展路徑。再次，木屋燒烤通過數據化系統實現對員工、門店績效的客觀、及時評估；每一個訂單的收入、利潤率，每一位員工的計件情況、工作表現，每一家門店當日、當月、當季度計劃完成情況，同一區域中此門店排名、同比及環比增長情況等，都在系統中實現實時記錄與更新反饋機制。這對于公司及時調整激勵措施和技能培訓計劃、更好地滿足員工的需求至關重要。此外，木屋燒烤的數字化系統進一步提高其薪酬管理的透明度和公正性；員工能夠清晰了解薪酬結構和其與業績的關聯，極大地提升公平感。最後，數字化系統将員工的晉升與其是否掌握相應技能挂鈎，鼓勵員工全面發展自身技能；通過制定和跟蹤員工的發展計劃，為其提供清晰的晉升路徑，提高員工對獲得個人成長和未來職業發展的信心。

組織進化，用管理變革實現員工的永續跟随

主動創造“危機挑戰”，突破現狀

商業環境的快速變化與不确定性使得戰略制定變得更加錯綜複雜，傳統的計劃執行模式逐漸失效。面對這一挑戰，華為創始人任正非指出，“戰略方向大緻正确，重在激發活力”。對于如何激發組織活力，木屋燒烤認為最根本的方法其實是 “危機與挑戰”。首先，要培養員工的危機意識。在企業屢次遭遇困境時，木屋燒烤總是以有效的方式傳達危機的存在，并巧妙地制造緊迫感，将組織和員工的注意力聚焦在共同的目标上——即應對危機。這一舉措成功地喚起了員工的責任感和組織承諾，同時激發組織的活力和團隊凝聚力，為企業進一步應對不斷變化的市場環境做好了充分準備。其次，危機通常是不可避免的現實，因此它具有成為推動組織和員工變革的原動力的特質。當危機到來時，隻有通過正面積極的應對、主動改變，組織才能夠走出困境。在這一過程中，确保員工與組織形成利益共同體是關鍵。組織必須将危機轉化為員工個人必須面對的挑戰，才能夠真正激發員工的内在動力。通過共同應對危機，組織和員工不僅能夠迎接當前挑戰，更能夠培養适應未來不确定性的能力。這種積極的協同作用不僅推動組織在危機中實現變革，也為員工個體的發展和成長提供了有力支持。

木屋燒烤甚至采取“創造危機、主動變革”的獨特策略，迫使組織駛離不良的發展路徑。非常值得一提的是木屋燒烤“去外賣、停折扣”的變革實踐。2021年2月，隋政軍宣布木屋燒烤進行重大調整：全國門店停止外賣服務，取消一切折扣。盡管這導緻了約60億元銷售額的直接損失，相當于總營收的30%，且可能影響潛在客戶群，但他堅決認為，依賴購買流量和打折促銷的模式不利于企業長期健康發展。另一方面，由于外賣業務占比高企，部分門店可達40%，嚴重幹擾了堂食體驗，影響服務水平和産品品質。這種趨勢如果持續下去，對木屋燒烤未來的發展将帶來嚴重的不利影響。

雖然外賣和折扣能快速吸引顧客，但着眼長遠，隻有優質的服務和顧客體驗才是王道。木屋燒烤堅信此道，把經營重點轉向提升菜品質量和服務，将原本用于引流的資金用于激勵員工，力求在顧客心中樹立良好口碑，以此推動持續的客流量。通過這些舉措，木屋燒烤緻力擺脫對短期策略的依賴，不斷加強“好吃第一”的核心競争力，成功實現持續擴張和穩健增長。

不斷演進“組織機制”，激發活力

基于組織熵增理論，在企業發展壯大的過程中，機制的固化可能導緻員工動力減弱。同時，随着組織規模逐漸擴大，内部知識和信息出現壟斷和封鎖，進而妨礙組織内知識傳播的效率，最終影響企業整體發展。因此，為了對抗“熵增”，組織必須不斷更新管理機制，打造開放動态的組織系統。

過去三年，木屋燒烤曾借助“小區域制”組織模式為企業的發展提供充足動力。但随着企業規模擴大，區域增多，這種組織模式的弊端也開始逐漸顯露。小區域之間的知識與信息流動出現阻礙，競争加劇，合作減少。另一方面，在271門店評比模式下，滋生“脫C保B”心态，管理團隊滿足于中遊，不再進取。原本更适用于經營環境相似的小型組織的強制排名，在大規模的組織中帶來了不公——由于門店衆多，從商圈環境到團隊經營能力都存在着顯著差異，部分門店長期墊底，另一些則穩定中遊。加之師徒制下的利益分配，使得組織内部形成了一個龐大的平庸階層。為了打破僵局，木屋燒烤選擇通過一系列組織機制的變革，重新塑造管理體系。

打造精英中台管理層。取消小區域督導，設置中台大區經理。這一措施有助于促進區域間交流學習，并加強其與總部各部門的溝通。

選拔創業合夥人。每半年進行一次大區經理排位，末位者降級為門店經理，榜首則躍升為創業合夥人。此外，不再專設PK機制，而是以經營表現進行甄選，為優秀者提供更多空間、資源和發展的機會。

改變店經理利益分配模式。通過淡化271排名，強調門店縱向提升，激勵員工自我超越，聚焦各項業績指标的持續提升。店經理的收入不僅包括原有的工資和經營業績分紅，還将原有督導分走的部分返還給店經理，并新增可逐級分配的超額利潤獎勵，進一步落實“多勞多得、多創多分”的理念。這一調整确保門店的持續改善和穩步成長。

組織的快速發展對管理革新提出了迫切的需求，反之，管理機制的疊代進一步催化組織升級。木屋燒烤借此再次激活了員工的工作動力，為推動業務的持續發展奠定重要基礎。

領導者的“自我革新”，持續精進

在當今瞬息萬變的市場環境中，領導者的學習與革新能力才是企業成敗的關鍵。他們需要随時掌握最新行業知識，敏銳捕捉市場動态，理解客戶需求，分析競争對手，這些都對提升企業競争力至關重要。一個優秀的領導者應該有能力通過設定清晰的方向并建立有效的規章制度來引導實現預定的目标，激活組織與團隊的動力。

木屋燒烤創始人兼董事長隋政軍正是一名典型的“自我革新”領導者。自木屋燒烤成立22年來，他始終緻力于持續自我學習與發展。面對挑戰和失敗，他用深度反思和總結思考來更新對市場與企業管理的認知，将木屋燒烤從一個僅有5張桌子和5名員工的小燒烤店，發展成為在全國擁有二百多家直營門店的中國燒烤行業的領軍品牌。在木屋燒烤面臨每一次重大危機時，隋政軍都是通過學習來獲得關鍵突破。他每年投入大量資源用于學習，廣泛閱讀，參加專業課程，與行業領袖交流，深化對企業理念和趨勢的理解。在他看來，隻有不斷學習，才能緊跟世界的發展步伐，也隻有不斷充實自己，才能夠帶領企業走得更遠。

隋政軍堅信木屋燒烤存在的意義不僅僅是盈利，更是員工生存和發展的平台。他将經營木屋燒烤當作一項重要職責和使命，緻力于員工個人成功，改變他們的人生軌迹。在他的帶領下，木屋燒烤的各級管理者都成為了“自我革新”的表率，不僅要求自己持續精進和發展，還激勵員工積極進取。這種共享的價值觀和努力，構建了木屋燒烤獨特的領導文化，為員工提供全面發展的機會，推動企業在競争中持續領先。

結語

在這個快速發展變化的時代，企業應當意識到推動員工自覺努力的重要性。《道德經》第十七章有雲：“太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂‘我自然’。”優秀的管理會讓員工進入“自然發生”的工作狀态，各司其職、自驅自發地努力工作，而木屋燒烤讓我們看到了這樣一種企業的存在。

鄭曉明：beat365長聘教授

張夢怡：beat365博士生

責任編輯：高菁陽

來源：《清華管理評論》2024年7-8月刊