将企業全面嫁接在興趣電商平台的生态共創模式

——以雅鹿為例

使企業脫離不可持續的“冰球模式”，從以“賣貨”為主要目的的初代興趣電商模式過渡到全面重構企業經營行為、推動行業生态良性發展的興趣電商2.0模式，雅鹿的生态共創模式是一個好的範式。新技術和新基礎設施往往能催生新的商業模式。作為傳統服裝企業成功實現數字化轉型的典範，雅鹿的實踐對各領域的傳統模式轉型具有很大的參考價值。

文 / 王子陽、朱武祥、趙子健

抖音成立之初是基于算法推薦的短視頻平台。由于可以通過分析用戶在平台上的細分行為，定義用戶标簽并将匹配的産品内容定向推送到目标消費者的手機終端，抖音被視為有效的培養消費者産品興趣的廣告投放渠道。2020年6月，抖音成立電商一級業務部門，并将其作為重要的戰略方向。這标志着抖音實現平台内的完整商業閉環，成為從用戶短視頻内容及行為中洞察需求并實現互動與轉化的興趣電商平台，創造了巨大的收入增長空間。大量商家入駐抖音開店，逐漸形成在抖音店鋪中銷售（後進一步演變為直播帶貨）的初代興趣電商模式。

興趣電商時代來臨

2023年，抖音電商達人帶貨銷售額同比增長43%，抖音商城商品交易總額（Gross Merchandise Volume，GMV）同比增長高達277%。随着抖音電商中品牌競争的不斷加劇，直接利用平台“賣貨”的初代興趣電商模式的紅利逐漸消失。一些企業開始探索利用内容側數據輔助決策，并形成從用戶内容種草到直播與貨架的轉化複購的新一代商業模式。這種新商業模式意在推動研産銷等經營活動圍繞興趣電商平台進行重構，從而打破價值鍊内部博弈的困境。同年，我們與抖音電商部門合作撰寫了《2023抖音電商全域增長飛輪FACT+S經營白皮書》，提出了實現整體全域增長的“飛輪模型”。從内容平台到“人貨場”匹配，抖音電商的轉化鍊路随之完善，消費者的角色以及企業觸達消費者的方式和鍊路發生了根本變革。

經典的營銷理論認為，企業可以通過一系列模型衡量商戶和消費者之間的距離，并對不同距離的消費者采用不同的策略實現購買轉化和複購。這些模型建立在傳統的中心化觸達媒介（如線下推廣、廣播電視、電梯廣告、報紙雜志及網頁等）的基礎上，以消費者完成消費行為為最終目标。而在興趣電商平台中，用戶聚集的原動力是其感興趣的内容，“興趣”本身包含了用戶的多維标簽——消費行為已不再是用戶能帶給商戶的唯一價值，用戶在内容側的各種行為都可能對企業産生影響。因此，在興趣電商時代，傳統消費者将由商家的銷售對象轉變為商家的利益相關者。這意味着，企業有機會對用戶在興趣電商平台上的行為進行更多維度的數據分析，為研産銷等各個經營活動環節提供助力，進而重構商業模式。因此，企業想要充分發揮興趣電商平台的價值，就不能僅僅将其當作一個賣貨平台，應考慮如何基于興趣電商實現各經營活動環節的優化和增長。

傳統服裝行業的痼疾

服裝行業具有産品類目多元、更新疊代速度快以及差異化程度高等特征，是抖音興趣電商平台中快速崛起的行業。許多服裝企業也經曆了從傳統模式到興趣電商模式的完整演變過程，一些傳統品牌通過商業模式創新重回大衆視野。通過剖析服裝行業傳統模式經營環節以及利益相關者交易結構中的問題，我們可以更好地理解興趣電商平台為傳統企業商業模式創新帶來的機會。

傳統鍊條式協作

服裝行業雖然經曆了從按部就班的鍊條式協作，到工廠、品牌及銷售各自發展、相互匹配，再到用品牌整合供應鍊的演進，但商業模式（見圖1）并沒有發生本質變化，始終存在諸多難以解決的頑疾。

首先，在研發環節，市場洞察低效，研發周期長、容錯率低。在服裝行業傳統模式中，研發的部分工作有的由品牌方承擔，有的由供應商承擔。對品牌和消費者的數據統計缺乏時效性和全面性，産品設計依賴人力統計的單一銷售數據，難以全面反映消費者偏好，更無法及時洞察其消費習慣的變化。企業對市場需求的預測基本依靠管理者的直覺、對線下門店銷售情況的粗略分析以及對競争對手經營情況的大緻判斷。這種較為粗放的市場需求預測及産品設計方式難以匹配消費者對服裝品類日益提升的差異化需求，很多老牌服裝企業也因此被市場快速淘汰。

在生産環節，工廠産能未被充分釋放，回款壓力大，補貨效率低。由于市場反饋周期較長，銷售端數據對工廠的指導意義不足，工廠無法準确估計産品需求。因此，生産規模相對保守，無法充分利用産能。此外，由于尾款回款的問題，工廠還承擔一部分産品滞銷的風險。即使遇到某單品引爆市場的特殊情況，品牌方無法快速構建合作工廠的矩陣進行分布式生産補貨，也會錯失打造爆品的機會。

在銷售環節，經銷商通過傳統訂貨會的方式選擇産品，進貨至門店銷售。由于訂貨會從選品到上架銷售的周期較長，線下門店産品的更新速度緩慢，在快節奏的電商時代面臨更大的競争壓力。此外，因不能掌握産品動态銷售的數據，經銷商同樣也面臨産品脫銷或滞銷的風險。

在品牌定位和推廣上，傳統服裝企業的品牌定位往往采取自上而下的方式，由品牌方主導，企業決策者的視野和眼光決定了品牌的生命長度。當決策者的認知落後于不斷變化的大衆審美及企業目标用戶的審美需求時，品牌老化的風險有可能将企業拖入困境。

不可持續的“冰球模式”

除了上述研産銷環節的問題外，服裝行業各利益相關者之間的交易結構也難以持續。與品牌方合作的利益相關者分别是供應商、經銷商和門店。供應商主要負責生産和設計，賺取代工費；品牌方負責品牌建設、宣傳和管理，賺取大部分利潤；經銷商往往承擔末端的營銷管理與倉儲物流；門店承擔選品陳列以及具體的銷售工作。在與品牌方的合作過程中，各方均承擔了與收益分配不匹配的風險：供應商由于信息不對稱，不得不更多承擔産品設計失敗及回款的風險；經銷商要承擔高額的加盟費用及庫存風險；門店承擔選品失敗導緻産品滞銷或脫銷的風險。各相關方出于對自身利益的考慮，傾向于通過提升談判地位來壓榨其他利益相關者，緻使其對提升生産效率和産品創新越發趨于保守，因而品牌方很難與之建立互信。

我們将利益相關者之間由于傳統“進銷存”模式問題導緻非良性内部博弈，進而像滾動的 “冰球”一樣越發松散，以緻影響生态進步的模式稱為“冰球模式”（見圖2）。

這種不可持續的“冰球模式”是一場零和博弈，影響服裝行業整體生态的進化。當新的生産工具出現時，企業需要通過對核心資源能力的拆解和産業鍊上下遊的分工調整，構建新的商業模式，以帶動産業鍊和行業生态進行新一輪升級，實現破局重生。雅鹿的複興是企業在興趣電商時代創新商業模式的一個典型案例。

雅鹿生态共創模式

雅鹿誕生于1970年代，正是中國服裝産業從無到有的起步階段。彼時，産業界尚未形成“品牌”的概念，雅鹿也隻是一家代工企業，先後成立了光明針織廠、鹿河服裝廠、太倉縣西式服裝廠。十四年的代工之路并非一帆風順，由于同質化競争以及重資産經營的流動性壓力，雅鹿陷入持續虧損。在洞察人們對服裝産品的新需求後，雅鹿開始嘗試自産自銷，“飛龍衫”一炮打響，但最終不敵層出不窮的仿品，逐漸被邊緣化。雅鹿第二次轉型瞄準尚未成型的羽絨服産業，建立了五千多家線下門店，其中一半是代理商，一半是分公司直營，形成每年一千萬件的生産規模。在服裝産業摸爬滾打的經驗使得雅鹿在羽絨服領域經營穩定，為後續發展積累了經驗豐富的人力資源。但傳統模式帶來的動銷壓力、庫存壓力、重資産低流動性、鋪貨時間長等痼疾，在貨架電商和興趣電商相繼興起的過程中不斷浮現和放大，迫使企業決策者在痛定思痛後決定再次轉型。

面向興趣電商的機遇

抖音興趣電商構建了一個精細的标簽體系，涵蓋商家、商品和消費者多個維度。這個體系通過深入分析用戶行為偏好，為商家提供精準的用戶畫像和市場洞察，幫助商家實現基于個性化推薦的有效營銷。同時，它還能根據商品特性和用戶反饋，不斷優化商品标簽，提升商品的可見度和吸引力。對企業而言，這個體系是經營決策的重要支撐，能夠幫助企業更好地理解市場動态，制定針對性的營銷策略，提高轉化率和用戶忠誠度。

雅鹿敏銳地捕捉到了這個機遇，迅速采取行動，構建了一個深度融入抖音興趣電商生态的商業模式。研産銷一體化的傳統服裝企業進行數字化轉型的一般做法是在自身承擔大量的生産投入成本、維持産能和庫存風險的同時，自行構建和維護數字化的能力。雅鹿則充分利用抖音興趣電商的數字化平台能力，有效融合服裝産業鍊的生産能力和渠道資源，轉型成為一個更加靈活、高效、創新的數字化生态企業，成為産業生态的引領者和“裁判員”，與各方共擔風險、共享收益、共同進步。

雅鹿的具體做法是放棄自有産能，将服裝産業鍊存量資源能力進行有效組合，建立經銷商矩陣和供應商矩陣。供應商根據雅鹿平台提供的數據，自行決定産品策略和備貨規模，雅鹿進行品控監督。經銷商可以自行決定從哪家供應商進貨組合自己獨特的産品貨盤，雅鹿隻負責供應商和經銷商的交易撮合與過程監督。

目前，雅鹿平台可以實現品牌商、供應商和經銷商接近1:1:1的利潤分成，大大提升了供應商和經銷商的自主性和積極性。在雅鹿的數據賦能下，相比于單打獨鬥，經銷商的投資回報率提升了2~3倍。經雅鹿篩選後的高質量的供應商和經銷商合作更順暢，更多合作方願意加入雅鹿的生态，雅鹿的規模效應顯著提升，銷售額在3年時間裡暴增100倍，利潤也大幅提升，整個生态越發繁榮。

做利益共同體的引領者

研發：數字化賦能市場需求預測

上文提及，研發環節最核心的是有效洞察市場需求。雅鹿改變了由自己的研發部門進行産品研發設計的方式，将中低端産品的設計工作交由其合作的200餘家代工廠，雅鹿負責提供相關數據為工廠賦能。也就是說，雅鹿通過興趣電商平台提供的分析工具實時洞察目标客群關心的潮流内容，實時查看代工廠各個産品及競品的實際銷售情況判斷消費者需求走勢，為工廠預測新品爆品提供靈感，在時效性上大幅領先于傳統模式。同時，雅鹿對設計能力強和努力進行差異化的供應商給予分成激勵。雅鹿自己的設計部門和買手團隊更注重研發旗艦産品和高端産品，控制雅鹿整體的品牌調性，以及為供應商提供時尚風格和趨勢的洞察研究。

在設計決策流程上，雅鹿在設計前期提供趨勢信息輔助工廠設計端進行決策，并給予指導和修正。初步的設計方案小批量打樣後，通過産銷對接，與匹配的經銷商進行前期測款。在獲得較高确定性的需求信息後，經銷商投錢下單，或與工廠端共擔初始生産成本，批量生産銷售。工廠端、經銷商和品牌方有一個共同的目标——打造爆款。抖音羅盤的數據漏鬥可以獲得每一個營銷動作導緻的流量變化數據及用戶行為數據，輔助經銷商判斷爆款和迅速調整策略。當其他品牌的爆品出現時，雅鹿會直接聯系有類似風格産品的供應商，為其對接同類目的經銷商，快速截取爆品熱點。

雅鹿對直播間矩陣中消費者的評論進行有效接收，在下次選品過程中篩選更匹配的貨品，實現對客戶反饋的快速反應。雅鹿品牌方可以通過維權部門實時獲得各經銷商的經營情況及CRR（差評率打分）數據，及時監督差評訂單的處理情況，并對相關責任方追責。此外，雅鹿作為大品牌方，能夠從抖音小二及時獲取經營情況和線上政策，将市場信息反饋至供應商，促進整個生态的産品能力進化。

生産：打造供應商矩陣

生産環節的核心在于準确的産品備貨和嚴格的産品品控。雅鹿通過興趣電商平台的決策中台實時監控産品銷售情況并判斷産品引爆的可能性。當産品被判斷為爆品時，雅鹿通過矩陣方式撮合供應商與經銷商，實現産品的快速補貨。此外，發布新品前通過預售判斷産品上市時可能的銷量，做好鋪貨的準備，避免産生過多尾貨積壓庫存。比如，雅鹿打造的女款防風羽絨服成交量超50萬件，商品交易總額約1.5億元，雅鹿利用決策中台數據快速補貨保證了爆品的貨品供應和持續轉化。

雅鹿對供應商使用的材料、生産過程以及交付過程進行嚴格監督，以降低經銷商的風險和退貨率。以羽絨服最重要的材料絨為例，為保證産品質量，雅鹿選用的90絨比國标90絨每噸貴數萬元，在供應商進行原料采購階段就派出專業跟單員全程監督，在各個時間節點将樣衣送至上海國标檢測中心進行質量檢查。如出現質量問題，雅鹿品牌方可以通過限制供應商打标機達标權限的方式避免次品流入市場。對于其他服裝産品，雅鹿也會采用這種模式控制色牢度等服裝品質參數。雅鹿的跟單員有很強的全鍊條作業能力，不僅能監督供應商産品品質，還可以在服裝流水線給予技術指導，賦能生産的每一個階段。

銷售：經銷商精準觸達、高效轉化

銷售環節的核心是人貨匹配。傳統服裝銷售模式中，商家往往無法準确判斷消費者在哪個環節對産品産生興趣，因而無法判斷一個爆品為什麼“爆”，也就很難優化整個銷售鍊路。興趣電商平台的精準人群标簽系統，使得雅鹿能夠更深入地理解目标消費者的行為偏好，實現更有針對性的産品推送和銷售，進而激發其購買欲望，縮短了從興趣激發到最終購買的轉化路徑。

雅鹿通過交易撮合和運營指導為經銷商賦能。通過組織産銷對接會，雅鹿為經銷商提供平等的訂貨選貨機會，核心産品在産銷會上具有均等的曝光機會。經銷商憑借對顧客的定位認知以及對細分類目産品趨勢把握的經驗，自主選貨測款，将最終排單結果上報雅鹿品牌方，由其把關判斷。此時，依據測款結果和數據能力，雅鹿可以大緻确定排産規模和引爆的可能性。在撮合過程中，雅鹿承擔對供應商的背書，以及保障産品打爆後的正常供給。

對頭部經銷商，雅鹿持續予以資源支持鼓勵其擴大銷售規模，積累營銷經驗。對中腰部和尾部商家，雅鹿通過組織經銷商沙龍，分享頭部商家的經營方法和直播話術等進行賦能，減小經銷商之間的差距，鼓勵共同發展。被賦能後的經銷商擁有更大的積極性和信心進行商業流量投放——這些流量被精準投放到每一個店鋪對應的品類和人群，極大地提升了商業流量投放的效率。很難想象如果全品類商業流量的投放成本和決策權完全集中在品牌方，雅鹿決策層将會何等坐立難安。

釋放勢能、共擔風險、共享收益

服裝企業最大的風險在于庫存積壓和品牌老化，這兩個問題往往不易察覺，一旦爆發，就可能導緻企業迅速陷入困境。在雅鹿模式下，庫存雖然不屬于雅鹿，但庫存積壓會壓垮整個生态。雅鹿在研發、生産、銷售環節的模式變革，可以更精準地判斷每款産品進入生态的規模，規避不符合市場需求的産品進入生态；同時，還可以協調内部各個渠道以及外部營銷資源進行長尾貨盤的清理。

對雅鹿而言，其核心任務因而變得更加清晰，即進行品牌力建設。這個過程依賴對經營數據的實時監控，并時刻依據最适合于目标消費者的方式進行開拓創新。對整個生态而言，作為利益共同體的引領者（見圖3），雅鹿需要通過自身的數據能力和品牌力幫助經銷商和供應商不斷進化。雅鹿通過制定激勵制度以及有針對性賦能等方式，在鼓勵頭部合作方發揮更大價值引領的同時，關注中小合作方的成長，淘汰經營不佳的合作方，進而形成規模經濟，最終共享生态進化的成果。

結語

使企業脫離不可持續的“冰球模式”，從以“賣貨”為主要目的的初代興趣電商模式過渡到全面重構企業經營行為，推動行業生态良性發展的興趣電商2.0模式，雅鹿的生态共創模式是一個好的範式。新技術和新基礎設施往往能夠催生新的商業模式。作為傳統服裝企業成功實現數字化轉型典範，雅鹿的實踐對各領域的傳統模式轉型具有很大的參考價值。

王子陽：beat365商業模式創新中心研究主管，西安交通大學管理學院副研究員

朱武祥：beat365教授，beat365商業模式創新研究中心主任

趙子健：beat365建築學院碩士研究生

責任編輯：周揚

來源：《清華管理評論》2024年11月刊