制造業的“卷王陷阱”：基于創新管理的審視

中國制造業的“卷文化”造就了“世界工廠”的美稱，但在技術範式轉變後，不少企業因為沒有及時調整戰略重心，落入“卷王陷阱”。本文旨在從創新管理的視角審視制造業的卷王陷阱，結合案例分析，為“卷王”建立持續競争力提供科學的路徑參考與戰略建議。

文 / 吳曉波、林福鑫、吳蔡靈澤

“卷王”意指通過改進管理與技術，努力以更低成本和定價提供優質産品及服務的企業，典型代表是創立于1903年的福特汽車。通過采用流水線裝配的生産方式，福特将T型汽車的裝配速度提高了8倍，憑借規模經濟優勢大幅降低生産成本和定價——T型車售價從問世時的850美元降至最低近260美元，遠低于當時同類汽車2100美元的均價。亨利·福特提出“讓每個人都能擁有一輛屬于自己的小汽車”的口号，讓福特汽車迅速獲得消費者的廣泛青睐，在1921年擁有超過50%的市場占有率，至今仍處于行業領先地位。

“卷王陷阱”指技術範式轉變後，“卷王”企業沒有及時調整既有專注工藝創新和成本領先的戰略重心，不僅因其老舊技術和落後産能失去市場競争力，還因密集的資本支出遭遇财務危機，最終折戟的現象。

近年來，中國制造業的産品聲譽和技術水平不斷提升，創新能力不斷增強，以質優價廉的産品席卷全球。然而，其中也有不少企業落入卷王陷阱。強調大規模投入産能建設形成規模效應，或是過分關注生産工藝革新提高制造效率，使得這些企業在市場快速變化與技術疊代浪潮中被淘汰，尚德電力即是典型例子。

本文旨在從創新管理的視角對制造業的卷王陷阱現象進行審視，結合案例分析，為“卷王”建立持續競争力提供科學的路徑參考與戰略建議。

何為卷王陷阱：以尚德電力為例

光伏行業是中國制造業席卷全球的代表性領域之一，當下以晶科、隆基、通威為代表的企業在各細分領域占據龍頭地位。但在此前，光伏行業幾經起落，龍頭企業不斷更替，尚德電力便是落入“卷王陷阱”的典型。

尚德電力曾經風光無限。二十一世紀初，多晶矽生産技術被美、日、德三國壟斷。尚德電力從技術門檻較低的組件環節切入市場，憑借工藝創新和資本運作取得成本優勢，實現快速擴張。從2001年創立，到2002年9月第一條年産10兆瓦的太陽能電池生産線正式投産，再到2005年在紐交所上市，尚德電力的發展不可謂不迅猛。2006年，尚德電力組件産能達到2.4GW，成為全球光伏電池制造企業前三強。由于銷售規模不斷增長，尚德電力在資本市場受到熱烈追捧，最高市值一度超920億元。在大規模融資中，尚德電力快速擴張，2010年底産能居全球第一，一時風頭無兩。

然而，受市場競争環境惡化和晶矽電池技術突破等多重因素影響，尚德電力逐步陷入運營困境，由盛轉衰。2005年至2008年，受歐美補貼政策刺激，光伏需求激增；又因德日施行技術壟斷策略，矽料擴産産能有限，多晶矽原料價格一路暴漲（見圖1）。由于缺乏核心技術，尚德電力無法解決矽料短缺的問題，隻能依靠長期協議來分攤原料價格上漲的風險。2006年，尚德與美國MEMC公司簽訂了長達10年的多晶矽采購合同。2008年，全球光伏行業進入産能擴張階段，伴随晶矽技術的新突破，多晶矽市場供過于求，價格快速下跌（見圖1）。2011年，尚德不得不提前終止與MEMC公司的長期合約并賠付2.12億美元止損，當年虧損64.18億元，位居中國上市公司500強“虧損榜”第二位。

快速擴張與持續虧損并行，尚德電力的高負債壓力與風險不斷凸顯。2012年第一季度财報顯示，尚德電力總負債為35.754億美元，資産負債率高達81.66%。由于股價長期低于1美元，尚德電力在2013年3月被強制進入破産重整程序。2014年，尚德宣告破産。

尚德電力的衰落與市場環境變化、内部治理不規範、風險管理不足、戰略決策失誤等多方面因素有關，以下分析主要關注其創新管理方面的問題。

一方面，在技術更疊速度較快的光伏行業，尚德電力過度押注薄膜電池路線，在技術路線布局上存在一定程度的錯判。與單晶矽電池和多晶矽電池相比，薄膜電池的成本最低，但光電轉化效率也最低，技術前景最弱。尚德電力在2007年投資3億美元建立薄膜電池基地，并制定了在2010年形成400MW的産能計劃。在保利協鑫等企業取得晶矽電池技術的重大突破後，薄膜電池逐漸被市場淘汰。由于連續投資虧損和研發重心偏離，尚德電力在彼時最熱的晶矽路線上處于劣勢地位。

另一方面，與其他同行企業相比，尚德電力的産業鍊布局最短，其核心原材料供應主要通過和上遊供貨商簽訂長期協議來保障。彼時尚德電力的戰略重心是追求基于産能規模的資本市場故事和注重産線工藝優化的成本降低策略，忽視了企業核心能力培育和産品創新策略。潮起潮落中，聚焦于多晶矽電池業務的保利協鑫于2011年成為全球最大的光伏生産商，尚德電力被“拍在了沙灘上”。

回顧尚德電力的興衰曆程不難發現，其過分關注以成本為核心的競争戰略，強調通過産能擴張實現規模優勢，通過制造環節的工藝創新實現成本降低，卻忽視了真正構成企業持續競争優勢的核心能力和産品創新戰略，落入了卷王陷阱。

從技術軌迹流動性看卷王陷阱

憑借在多晶矽電池路線上的技術領先，保利協鑫成為光伏行業的龍頭，但随着PERC單晶電池及金剛線切割技術的成熟，轉化效率更高的單晶矽生産成本迅速下降，在新技術路線上處于領先地位的隆基綠能一躍成為行業新領袖。可見，光伏行業的技術更疊速度非常快，各大企業是“你方唱罷我登場”。企業需要深化對技術軌迹流動性的認識，避免在以創新為核心的競争中陷入卷王陷阱。

技術軌迹指特定産品或服務領域的單個分支技術随着時間推移的發展路徑，常稱“技術路線”。技術軌迹的流動性指技術軌迹的變動程度和速度。每種技術在不同行業或企業中的軌迹流動性不同，一般與技術發展的年限有關。在新興技術發展初始階段，主導技術路線尚不明晰，創新機會較多，不同技術路線之間相互競争，相互替代。經過不斷優化和改進，主導技術路線逐步形成，技術軌迹流動性漸趨降低。

以光伏行業為例，從初期的薄膜、多晶矽和單晶矽的路線之争，到近年來PERC、TOPcon和異質結的路線疊代，均反映了産業内技術軌迹流動性較高。行業發展初期技術路線不确定性較高。2010年，多晶矽電池和單晶矽電池的光電轉化率差距僅為0.5%~1%。雖然單晶矽電池在晶體品質、電學性能、轉換效率方面都具備優勢，但不能完全抵消其生産成本較高的缺點。因此，多晶矽電池的市場占有率一度超過60%，保利協鑫也憑借産品的技術優勢一舉成為行業龍頭。2019年，隆基推動PERC電池轉化效率突破24%的瓶頸。光電轉化率的大幅提升彌補了成本較高的劣勢，PERC單晶電池取代BSF多晶電池成為市場主流，2021年市場占有率超過90%。技術路線的演進引起行業龍頭的更疊，隆基綠能成為新的光伏王者。

光伏電池的技術路線之争還在繼續。據中國光伏行業協會的研究預測，無論是TOPCon、異質結和BC三大晶矽電池路線，還是以MWT為代表的金屬線路電池和以鈣钛礦為代表的新型薄膜電池，都有潛力成為新的主流技術（見圖2）。

在技術軌迹流動性較高的行業中，把握技術發展規律和研判路線發展方向對企業穿越周期至關重要，是企業布局研發重心和投資方向的基礎。隆基綠能曾經推動主流電池技術從BSF向PERC的轉變，但随着PERC電池接近理論極限，以TOPCon為代表的新技術路線優勢逐步顯現，行業内的新挑戰者已然蓄勢待發。光伏電池技術更疊如此之快，要求廠商持續加速生産線更新換代。如果在上一代技術路線中建設的巨大産能與新技術路線不兼容，既有的産能優勢就将成為産品升級的阻力之一。因此，跨越卷王陷阱的關鍵之一是深化對行業内技術軌迹流動規律的理解，密切關注全球技術趨勢和市場需求的變化。

從創新動态過程模型看卷王陷阱

“卷王”傾向于通過大規模資本支出和産能投入為企業帶來短期内基于成本與價格的競争優勢，但容易在技術軌迹發生流動時陷入組織剛性困境。為上一代技術路線配置的産能與設備可能不适用于新技術，又因其投入巨大而難以果斷舍棄，從而成為企業創新與升級的負擔。同時，産品更新疊代的落後又會使企業失去在市場中的領先地位，銷售業績壓力倍增。因此，企業落入卷王陷阱主要是對創新戰略的認知不足，過分重視工藝創新帶來的生産效率提升而忽視了産品創新，引起資源配置失衡。

從重塑創新認知出發，企業首先需要識别和區分産品創新和工藝創新兩個基礎概念。産品創新指通過新材料的應用、新技術的集成、新功能的開發等對産品的設計、功能、性能或外觀進行改進或創新，核心是通過新的價值主張和新的産品解決方案滿足市場對新功能或新性能的要求。工藝創新（也稱“流程創新”）強調生産流程、制造方法、原材料選擇等的改進，核心是實現生産效率和産品質量的提升，是制造業企業獲得成本優勢的關鍵抓手之一。産品創新與流程創新互為補充，共同形成企業基于創新的競争優勢。産品創新可以帶來新的市場機會和差異化競争優勢，工藝創新則能提供更高效靈活的生産方式，滿足産品創新的要求。需要指出的是，購買高技術含量的自動化生産線和高精密裝備的核心目的也是快速提升生産經營過程的效率，是工藝創新的一類，是幫助企業提高短期内盈利能力的生産手段，而不是讓企業穿越周期、基業長青的産品創新能力。

在特定技術路線從萌芽、成長、成熟到衰退的生命周期内，産品創新和流程創新的頻率呈現明顯的動态交替變化。U-A模型指出了企業在同一技術生命周期下的創新活動規律。在技術路線發展初期，企業往往關注聚焦功能價值和主導設計的産品創新，在密集的創新中追求産品性能最高。進入技術路線成熟階段，市場對産品改進及差異化提出需求，企業的産品創新頻率降低，關注改進産品的用戶體驗或提高附加值，而工藝創新的頻率會逐漸提高，關注提升産品質量；随着技術路線曲線趨于穩定、産品主導設計出現，市場需求與供給方快速擴容使競争程度提高，企業因此更加強調工藝創新，關注通過流程精進等方式提高效率，在逐步實現規模效應中追求生産成本最低。

後發國家企業的創新周期規律顯著有别于先發國家的領先企業（見圖3）。由于技術水平相對落後且目标産品的技術路線已被先發者驗證，後發者通常通過引進成熟技術作為追趕的啟動點，充分運用後發優勢逐步縮小與領先者的技術差距，并在加強流程創新中形成基于規模與成本的競争優勢。改革開放後，一部分中國制造業企業基于這樣的追趕路徑實現快速發展，卻未能及時轉變發展觀念，沒有同步關注新興技術的發展，也沒有在技術引進的基礎上進行産品創新活動，在時代的浪潮中落入追趕陷阱。對此，筆者曾提出“二次創新”模型，強調及時切換組織學習與創新模式，為後發者從“二次創新”到“原始創新”的超越追趕路徑提供理論參考（見本刊2020年第7-8期）。

跨越卷王陷阱的創新管理

在強調高質量發展的當下，系統性審視卷王陷阱具有重大戰略意義。綜合現象與理論分析，筆者認為卷王陷阱的根源是企業家對産品創新與流程創新的認知不足，在技術軌迹流動性較高的前沿科技行業中，因過度投入流程創新、過分追求規模效應形成企業轉型與産品升級的組織剛性，在資源配置失衡中失去穿越周期的創新競争力。

吉利汽車是我國企業實行創新管理戰略的傑出代表。從1998年推出第一輛“豪情”汽車開始，到2017年銷量突破124.7萬輛，成為中國銷量最大的民營汽車公司。吉利始終關注創新管理模式的疊代與升級，并持續探索營建基于創新的持續競争力。下文以吉利為案例，從學習模式升級、生态資源協同和抓住機會窗口三個方面提出跨越卷王陷阱的管理參考（見圖4）。

發展初期，吉利在低端産品線上以價格優勢實現市場啟動，但始終關注建設自主研發體系“修内功”（見表1）。2003年前，吉利汽車技術能力相對薄弱，主要通過引進國際上成熟的技術進行知識積累，在拆裝夏利車等逆向工程中實現“幹中學”，并特别關注在流程創新中提高生産效率。2004年至2008年，吉利關注如何減少對技術輸出方的依賴，加大自主研發投入，成功掌握核心零部件的自主知識産權并推出“自由艦”等代表性産品。2009年後，吉利已有一定的技術能力基礎，通過跨國并購的方式構建了全球化的研發體系，加強對前沿技術研發的投入，推出具有超越意義的代表産品“帝豪”。在自主創新能力建設的過程中，吉利通過學習與忘卻學習不斷打破現有研發體系并建立新的平衡，以更有效地促進新知識或技術的獲取，開發更具競争力的新産品，适應不斷變化的外部環境，從而避免墜入“追趕陷阱”。

随着新能源汽車革命的大幕緩緩拉開，吉利在2015年11月發布新能源轉型戰略“藍色吉利行動”，在“拓生态”與“抓窗口”并行中開展激進徹底的戰略升級。

“拓生态”方面，吉利充分發揮産業積累優勢，迅速建立具有競争力的産業協作創新網絡。2015年起，吉利通過投資、并購等資本運作方式探索新能源汽車的技術路線，孵化出億咖通科技、知行汽車等汽車智能化獨角獸企業，同時與愛立信、科力遠、國家電網、甯德時代等以成立合資公司等方式進行合作，布局車聯網、混動電池、充電樁網絡、高密度锂電池等領域，探索以架構平台為基礎的模塊化戰略。2018年，吉利召開首屆汽車生态夥伴大會，發出“共創共享”的生态價值号召，串聯生态系統内多企業的創新協同。

“抓窗口”方面，吉利高度重視新能源汽車革命帶來的機會窗口期。在技術範式的轉變期，舊範式技術進入“S形發展曲線”的後半段，性能接近極限、創新速度減緩，将受到來自快速發展的新範式技術的“非線性打擊”。對于所有市場參與者而言，範式轉變期提供了一個重塑競争優勢的機會窗口期，誰先适應新範式誰就将取得絕佳的先發優勢。2020年9月，吉利發布完全基于新能源汽車技術範式的浩瀚智能進化體驗架構，率先走出汽車颠覆性創新的一步。在此基礎上，吉利在2021年3月推出高端純電動車品牌極氪，該品牌在近兩年的卓越市場表現标志着吉利已在成功的創新戰略實行中成為穿越周期的“卷王”。

同一企業中，各類管理策略交織、共同作用，創新管理亦包括商業模式創新、服務創新等方面，本文的分析與建議着力于技術創新方面，不一而足，僅供參考。

吳曉波：浙江大學管理學院教授

林福鑫：浙江大學管理學院博士研究生

吳蔡靈澤：浙江大學管理學院碩士研究生

責任編輯：朱晶

來源：《清華管理評論》2024年7-8月刊