首發何以優勢：數智時代的企業競争新法則

在不确定性陡增的“大加速”時代，學習如何獲取獨特的首發優勢，正逐步成為企業保持競争力的必修課。持續首發策略的實施能力将成為數智時代企業首發創新能力的體現，該能力将影響企業首發決策的過程，是先導能力、動态能力和核心能力的綜合表現。

 

文 / 金珺、陳泰倫、尹西明、陳勁

 

數智時代，傳統的企業競争法則逐漸被重塑，在位與非在位企業這一戰略管理經典關系的競争态勢也受到了新的沖擊。在位者更容易通過豐富的渠道與手段将資源和聲望轉化為競争優勢，卻也更有可能在陷入“創新者的窘境”後面臨更極端的後果。非在位企業面臨的信息不對稱與機會壁壘更少，但經常受制于更加普遍存在的“隐性壁壘”和“能力陷阱”。同時，數智時代戰略決策的後續影響，往往有更快的傳播速度與溢出寬度。因此，對于在位企業與非在位企業而言，在數智時代下好戰略的先手棋，避免陷入對方設置的競争态勢，顯得尤為重要。

首發經濟的概念源于首店經濟，是企業發布新産品，推出新業态、新模式、新服務、新技術，開設首店等經濟活動的總稱，涵蓋了企業從産品或服務首次發布、首次展出到首次落地開設門店、首次設立研發中心，再到設立企業總部的鍊式發展全過程。首發經濟的發展進程之于企業而言，就是獲取首發優勢以創造有利競争态勢的戰略制訂與實施過程。

本文分析了數智時代的競争變化及企業追求首發優勢的重要性和必要性；剖析了首發策略實施所需的企業能力；明确了首發策略的類型、相互關系及對企業發展的作用；提出首發策略的決策模型與實踐要點。

追求首發優勢的核心邏輯

數智時代的競争形勢：馬太效應與長尾效應

數智化使得企業競争的基本态勢和底層法則發生了不可逆的趨勢轉變，由此引發的馬太效應和長尾效應進一步凸顯了在位企業和非在位企業追求首發優勢的必要性。

數智時代企業競争的馬太效應指的是，由于企業層面數字鴻溝的普遍存在，具有更強數字能力和更豐富産業資源的在位大企業往往能夠利用數智技術的網絡效應更快地形成技術與資源上的“護城河”，并且能迅速依托數字平台和生态形成“飛輪效應”，主動将自身版圖快速拓展至多個領域，進一步激發能力和績效的正反饋，最終疊加規模效應和品牌效應建立堅固的隐形壁壘。對數智時代的在位大企業（具有技術領先優勢或市場領先優勢，或兩者皆具備）而言，主動實施首發策略有望解鎖馬太效應的“起爆點”。數智技術領先企業的技術市場版圖不斷擴大，不斷發布新品均為馬太效應的表現。這是數智時代“赢家通吃”說法的原因之一。

數智時代的在位大企業受益于馬太效應，但同時也時刻面臨着來自中小企業和新進入者的威脅。這是數智時代長尾效應帶給非在位企業和在位中小企業的颠覆機會，也意味着獲取首發優勢的機會窗口更加普遍和公平。

在數智經濟時代，萬物皆可鍊和萬物皆可數據使得傳統意義上被忽視的數目較大的不斷細分的利基市場可及化、顯性化和聚合化，非在位企業和在位中小企業可以通過服務于單個或者多個細分利基市場形成與在位大企業的差異化比較優勢。消費社交化的時代，消費者往往并不滿足于主流産品和服務所提供的價值，他們會主動紮根于各個利基市場以實現自身愛好和個性的表達。因此，多個利基市場聚合形成的長尾市場在總的體量上往往能夠超過主流市場。用戶層面的數字鴻溝進一步強化了長尾效應，使非在位企業和在位中小企業獲取首發優勢的可能性進一步提升。換言之，獲取利基市場與長尾市場内的首發優勢，已經成為數智時代非在位企業和在位中小企業确保産業競争地位并尋求颠覆的必要基礎。例如，遊戲科學公司沒有在手機遊戲領域與衆多遊戲廠家競争，而是推出了單機版本的動作角色扮演遊戲《黑神話：悟空》，展現了在單機黑魂系列動作角色扮演遊戲領域的首發優勢。

不确定時代的企業戰略行動目标：從被動适應到主動塑造

數智時代，在位企業和非在位企業共同面臨的一個新情境是産業邊界與供需關系的變化。傳統戰略管理理論蘊含的基本原則是多數企業在開展競争時隻能改變自身來适應環境。然而，在企業與環境互動頻率增高、範圍拓寬、程度加深的數智時代，這一基本原則受到了挑戰。

越來越多的産業實踐案例表明，數智時代的企業可以通過多種渠道直接對競争環境施加定向影響，制訂和實施塑造型戰略而不是适應型戰略來創造有利于發揮自身競争優勢的局部條件；可以通過戰略行動上的“首發”，搶在競争對手之前引導細分産業領域向有利于自身的方向發展，确保在一段時間内無論發生何種“變數”，都能在一定程度上最大化保障自身的利益。例如，萬事利集團首先開發了絲織的數字印刷，從而開拓了新的織染印刷模式，為其成為絲織領域領先者奠定了基礎。

塑造型戰略之所以在數智時代變得更加普遍，是因為企業感知并改變周邊競争環境的能力極大地受益于數智技術的整合應用和數據要素的價值開發，企業能夠以更頻繁、更多維和更精準的方式影響利益相關者群體。通過多種塑造型戰略的組合來形成有利的社會輿論條件與認知基礎，企業不僅可以在短期内引導市場偏好，促進新品類和新業态的湧現，還能夠加速新技術的應用與擴散進程。

塑造型戰略的成功取決于“首發”，即戰略行動的主動性、突然性和靈活性。在位企業和非在位企業采用塑造型戰略獲取先發優勢的目的都是盡可能使所處産業細分領域的發展進程符合自身期待，不同點在于在位企業需要擺脫延續已久的産業焦點和議程的戰略定式的束縛，非在位企業則需要創造推動用戶偏好範式轉移的新路徑。例如，西子集團為了創造新賽道，利用其制造能力進軍航空産業，成立西子航空，經過十年精耕，終于實現盈利，并成為航空領域重要的民營企業代表。

對“持續競争優勢”假說的挑戰：從先發到首發

随着科技革命和産業變革速度的持續加快，企業的競争環境也進入“加速時代”，形成“超競争”或“動态競争”格局。這使得傳統意義上被認為是戰略管理核心目标的持續競争優勢成為事實上的“僞命題”，企業隻能通過尋求一系列的暫時競争優勢來保持或提升自身的競争地位。

暫時競争優勢時代，戰略行動的識别、決策與執行速度成為關鍵。程序正确但耗時繁瑣的戰略決策帶來的收益往往遠不如方向大緻正确的快速決策。這使得首發以外的先發喪失了在特定細分市場中的戰略主動權，傳統意義上的“先發優勢”實際上已經演化為“首發優勢”。為了有效競争，企業不可避免地要增加其戰略行動的數量和速度。随着時間的推移，所有企業都需要盡可能快速提升戰略行動的首發性，避免自身陷入“失速” 的被動局面。

暫時競争優勢時代，技術不連續性與互補資産不連續性發生的可能性極大地提升了。想要從創新活動中獲取首發優勢，無論是在位企業還是非在位企業，都需要同時把握技術不連續性與互補資産不連續性所帶來的機遇，推進創新成果産出到商業化的全鍊條進程。因此，獲取首發優勢的本質，是在位企業和非在位企業通過首發的戰略行動，利用技術不連續性與互補資産不連續性擴大自身或破壞對方已有技術或互補資産的價值，進而獲取暫時競争優勢的過程。

獲取首發優勢的能力基礎

首發策略将讓企業形成一段時間内的新競争優勢。持續實施首發策略有助于企業形成新的、相對持續的、可轉化的獨特競争優勢，形成一定時期内較為穩固的競争壁壘。持續首發策略的實施能力将成為數智時代企業首發創新能力的表現。該能力将影響企業首發決策的過程，是先導能力、動态能力和核心能力的綜合表現。

先導能力：為何首發

獲取首發優勢的先決條件是“首發”的主動性。這需要企業先明确“我能在何處實現首發”，即“為何首發”這一基本問題，也就是需要先一步“預演”通過何種方式“首發”最有可能将其轉化為暫時競争優勢。因此，企業決策者要先明确首發的機會在哪裡，首發如何能夠對已有的競争格局産生影響。而這需要決策者對産業細分領域發展底層邏輯和周期規律有深刻的洞察，要能夠将包含“近期未來”的願景轉換為基于現實基礎的目标，從而指出一條實現首發戰略目标的可行路徑，即找到正确的路。

能夠深刻洞察産業細分領域意味着企業具備前瞻視野和未來導向的先導能力，能通過主動的環境預見、敏捷的組織推演和事前的戰略儲備，超前開展支撐首發活動的戰略創新以引領企業後續的戰略行動布局。先導能力的運行要求企業超越個體視角，基于所在産業細分領域進行戰略規劃，這是一種預測和預見能力。對于在位企業而言，先導能力需要圍繞“如何基于自身所在産業細分領域衍生更多産業賽道”這一核心着力點進行戰略預見。對于非在位企業而言，先導能力需要圍繞“如何擴大所在利基市場和産業賽道之于整個細分領域的影響力”來進行運轉。

動态能力：何為首發

在戰略預見之後，首發的路徑已經基本明确，企業後續需要進行的便是逐步将未來導向的前瞻規劃轉化為現實導向的戰略部署，進一步縮小基于未來情境的規劃和基于現實情境的策略之間的差距。這一環節的核心目的是明确“什麼才是當前情境下的首發”。考慮到戰略環境的動态性和不可預測性，事前企業認為的“首發”在進入到戰略部署與執行階段時可能已經發生内涵上的演化，因此需要進一步強化企業超前的戰略預見與當前競争環境的适配性，避免陷入“曲高和寡”的戰略困境。

動态能力确保企業能夠實時更新所在産業細分領域内用戶對“首發”的認知，通過“感知—捕獲—重組”開展管理創新與組織創新，變革企業部署能力和配置資源的模式以匹配獲取首發優勢的需要，達到“做正确的事”的目标。對于在位企業而言，為了獲取首發優勢，動态能力的核心着力點在于打破企業已有的路徑依賴、能力剛性和組織慣性，通過自上而下的整合型領導推動組織的轉型變革，将已有的資源與能力冗餘轉化為适配首發戰略目标的新型能力。對于非在位企業而言，動态能力的核心目的是強化企業對環境的感知能力，使其能察覺并識别跨界或者跨境的首發機會，充分利用自身組織的敏捷性與靈活性，快速實現對已有能力的部署調整與内涵更新。

核心能力：何以首發

在動态性與不确定性持續提升的競争環境中，企業要擺脫一個常見的認知誤區，即先導能力和動态能力能夠替代核心能力，後者可以不再是戰略所關注的目标。事實上，對于實現獲取首發優勢這一戰略目标，建設并強化核心能力的重要性非但沒有減弱反而進一步提升了。核心能力的根本價值在于通過高質量和高效率的戰略執行，将已有的戰略規劃與戰略部署轉化為戰略實踐。企業的産品或服務能否達到首發所要求的突然性和新鮮感，取決于企業能否在既定的首發路線下，以更快的速度、更高的性價比提供更貼合用戶心理期待和性能需求的産品或服務。換句話說，如果企業沒有多種高效的核心能力作為戰略支撐，戰略上的先發将無法轉化為實踐上的先發，企業很容易陷入“起大早趕晚集”的窘境，可能在無法獲取首發優勢的同時喪失已有的競争優勢。蔚來汽車和樂視汽車都在2014年進入電動汽車産業，用互聯網思維造車，但是兩家公司的發展卻大相徑庭。沒有産品和産品量産為支撐的法拉第未來已經沒有任何新能源汽車公司或互聯網公司的優勢了。

因此，為了獲取首發優勢，企業依然要強化對技術能力、市場能力、營銷能力、供應鍊整合能力等多重核心能力的建設與疊代，從而支撐企業開展滿足首發戰略目标所需要的技術創新與市場創新。多重核心能力共同作用，才能支撐首發優勢的鍊式效應發揮。對于在位企業而言，核心能力建設與運行的核心着力點是充分發揮生态效應以進一步強化已有的能力優勢。對于非在位企業而言，核心能力建設的主要方向是強調集約化和專業化，通過追求性價比的極緻化以強化自身在特定賽道内的比較優勢。

數智時代企業的首發策略

根據首發策略的焦點目的及驅動來源的不同，數智時代企業的首發策略可劃分為三種：技術首發、市場首發和社會首發。

技術首發

技術首發是以技術創新為核心驅動來源，基于原創性、颠覆性、突破性的技術開發與産業化形成技術不連續性，進而推動新産業或産業細分賽道内核心技術主導設計的範式變革，以獲取首發優勢。突破性創新的技術開發帶來的技術首發通常表現為全新的技術帶來技術變革，從而促進全新産業形成。在知識密集型産業或高技術産業中，技術首發的路徑往往能夠帶來最為明顯的暫時競争優勢和超額利潤，如OpenAI和微軟在生成式人工智能技術領域的首發。

技術不連續性意為創造技術的代際差異或者全新的比較維度，滿足用戶之前從未被滿足過的痛點需求，從而使現有技術的價值失去大部分用戶的青睐和認可。基于對企業影響的差異，技術不連續性可以進一步劃分為能力增強型技術不連續性和能力破壞型技術不連續性。能力增強型技術不連續性指技術創新所創造的技術不連續性使在位企業所擁有的核心知識以及核心能力更加具有價值，進一步鞏固基于知識的競争壁壘。能力增強型技術不連續性往往來自于對已有産品、工藝或者服務的跨越式疊代，或者推出與已有産品序列、工藝制程或服務功能互補的新産品、新工藝或者新服務。與能力增強型技術不連續性相反，能力破壞型技術不連續性會使在位企業的核心知識與核心能力在新的技術範式中大幅度貶值，使在位企業喪失規模效應和成本優勢，甚至陷入到能力的核心剛性與路徑依賴中，進而使得非在位企業獲得創造主導技術範式的領導機會。能力破壞型技術不連續性往往來自于對已有産品、工藝與服務品類産生替代效應或者整合效應的技術創新，通過對技術底層平台、底層設計或者核心組件的“換道”，使新的技術軌道取代已有的技術軌道。

對于在位企業而言，技術首發的核心目的是盡可能地推動能力增強型技術不連續性的形成，要點是盡可能多地使企業的核心能力在數量和質量上都受益于技術不連續性，如華為公司是全球首家發布三折疊手機的公司。對于非在位企業而言，推動能力破壞性技術不連續性的湧現是技術首發的主要目的，要點是識别并把握在位企業已有技術“性能超調”導緻的較具規模的被忽視的用戶需求。例如，韶音科技緻力于骨傳導耳機開發，滿足人們特别是運動員在劇烈和長時間運動過程中使用耳機的需求，從而成為全球領先的骨傳導耳機企業。

市場首發

市場首發指通過首創的商業模式創新、營銷創新與市場創新，改變已有産業賽道内價值創造、價值傳遞與價值獲取的模式，同時推動新需求市場、新的利基市場與産業賽道湧現。成功實現市場首發，企業便成為新興利基市場最初進入者和初始内涵定義者，能夠更加充分地通過塑造型戰略構建有利于自身的競争環境。

市場首發的内核是創造互補資産的不連續性，即支持企業完成制造、分銷、營銷與售後服務的戰略資産的不連續性。互補資産價值大小取決于其是否具有專有性。通用性的互補資産往往具有較低的稀缺性和适配性，企業很難依靠其完成對核心知識的價值釋放。相反，專有性互補資産大多需要企業進行主動建構和持續經營，與企業已有的核心知識具有較高的整合性。

對于在位企業而言，市場首發的核心目标是通過創造新品類與新賽道中的互補資産不連續性，保持或進一步提升已有互補資産的整體專有性。一方面，在位企業可以利用已有的資源優勢面向處于價值鍊上遊的新品類和新賽道率先構建新型的專有互補資産，從而完成對已有競争壁壘的遷移。另一方面，在位企業可以通過開辟新品類或者新賽道使自己占有的專有性較弱的互補資産具有更強的專有性。

對于非在位企業而言，市場首發的首要目的是快速推動新品類與新賽道的湧現和影響力提升，使在位企業在已有産業細分領域内的互補資産的專有性遭受不可修複的破壞。互補資産失去專有性後，即使在位企業依然擁有保持技術領先的核心知識，也難以将其轉化為實際的創新收益。而非在位企業在占據新的專有互補資産後，更容易提升已有核心知識的稀缺性和新穎性。為了實現這一目标，非在位企業可以鍊接足夠多的通用互補資産形成網絡外部性，進而将其轉化為在新賽道或新品類中的專有互補資産，并進一步擴大其影響從而逐漸實現對主流市場專有互補資産的替代。同時，非在位企業也可以瞄準處于價值鍊下遊的新賽道與新品類，将自身的互補資産轉化為專有性互補資産，通過價值釋放以提升新賽道和新品類在價值鍊上的生态位，進而完成對已有主流市場的颠覆。來電科技等公司開辟共享充電寶市場即是此類探索。

社會首發

除了傳統意義上的技術首發與市場首發，近年來，通過以社會價值為核心目的的社會創新創業戰略行動獲得獨特競争優勢的實踐層出不窮。社會首發戰略指企業通過以促進社會經濟可持續發展，解決社會問題和環境問題等社會價值為目标的各類活動，影響競争的制度或社會環境，進而提高企業合法性和績效。在競争底層制度處于高度變化的情境下，社會戰略因其排他性和獨特性，能夠更好地服務于暫時競争優勢的獲取。社會首發使企業能夠搶先建立與多個社會群體的緊密情感連接與身份認同，形成獨特的競争生态位和在特定制度背景下的實質合法性，從而能夠緻力于構建新的社會規範或行業社會規範。典型的社會首發包括在企業社會責任、可持續發展以及服務國家産業發展需要等議題上的突出表現和表率作用，能夠産生較為廣泛的品牌效應和聲譽“光環”。社會首發可以配合市場首發和技術首發使用。例如，貴州省台盤村“和美鄉村籃球大賽”（村BA）推動了當地的鄉村旅遊和鄉村發展，形成此類活動的首發效應。

首發策略決策模型

企業該如何制定自己的首發策略？從前文提到的首發策略所需能力出發，本文提出首發策略的決策過程模型（見圖1），即在技術/市場分析基礎上進行首發策略分析，形成首發策略，實施首發策略，并對首發策略進行評價的PDCA（Plan、Do、Check、Act，計劃、執行、檢查、處理）循環。

在進行具體的首發策略決策分析時，企業可以兼顧企業市場位置（在位還是非在位）和創新能力，也可以從企業競争市場情況（是否為已知市場）及創新新穎性兩方面進行分析。我們建議企業綜合考慮兩類分析的結果。

基于創新能力的首發策略決策模型

根據企業是否為在位企業和企業創新能力強弱，本文提出基于創新能力的首發策略分析四象限框架（見圖2），其中，創新能力強弱以行業平均水平為中間值進行劃分。

如果企業創新能力很強且為在位企業，也就是在位創新領先企業，可以在現有技術創新能力基礎上開拓新市場，實現市場首發；為了更好服務市場，企業會不斷推出新技術，也就實現了技術首發。當然，由于創新能力強，企業也可以先技術首發，然後基于技術實現市場首發。大疆無人機從個人用戶市場向行業應用市場開拓即是例子。為了更好地滿足行業應用，大疆不斷創新，改進無人機技術和無人機功能，在此基礎上，拓展了更多的行業應用。

根據路徑依賴理論，已有技術和産品的束縛會影響在位企業會開拓新市場和新技術。因此，創新能力較弱的在位企業更适合尋找新的社會價值，通過社會價值的實現（社會首發）發揮企業的獨特性和競争優勢，然後再實施市場首發等策略。例如，運動品牌巴塔哥尼亞以環保著稱，1986年就開始推行的“1%地球稅”計劃等公益項目，助力該公司保持市場競争力和市場口碑。踐行環保理念，該公司針對具有較高環保意識的個人和機構推出使用可回收材料的運動服飾，并推出牛仔褲修補等服務，也就是針對新利基市場的市場首發。

對于非在位企業而言，由于市場首發容易被模仿，因此，創新能力強的非在位企業首先需要通過技術首發（如新技術，新産品）奠定市場地位，如高新技術初創企業藍箭航天以其液氧甲烷發動機的首發奠定其在我國民營商業航天的市場地位。有了新技術之後，企業需要不斷推出新商業模式、新市場應用，也就是市場首發，來擴大其生産規模，降低成本。

非在位企業不容易受到公司自身的技術和産品路徑的影響，但是會受到産業主導技術和主導設計的影響。因此，創新能力較弱的非在位企業仍會在已有的市場進行競争。因此，尋求新的利基市場，實現新利基市場的市場首發，将是其最優的首發策略選擇，此外，技術首發基礎上的市場首發能讓非在位企業較快形成競争優勢。

基于市場情境的首發策略決策模型

企業在進行首發策略決策的時候，也可以從是否針對已知市場和是否為突破性創新這兩個維度去考慮（見圖3）。

開展突破性創新的企業創新能力強。因此，不論面對已知市場還是未知市場，實施突破性創新的在位企業或非在位企業都可以發揮創新能力的優勢，實施技術首發策略。由于未知市場存在市場培育或創建的需求，企業可以同時進行市場首發。

而大部分企業開展漸進性創新，進行持續的技術改進，但與已有技術差異不大，不形成突破性的技術。對于開展漸進性創新的企業而言，面對已知市場時，社會首發适用于在位企業中的後發追随者，市場首發适用于新進入者，也就是非在位企業。

實施首發策略的要點

企業應根據自身創新能力和在位情況，針對不同的市場選擇不同的首發策略。不論選擇何種首發策略，在首發策略決策和實施中，企業都需要找準場景需求、把握戰略節奏、注重因地制宜、提升設計思維。

找準場景需求

首發優勢與其他類型暫時競争優勢的本質區别之一，在于其内在鮮明的用戶需求導向。企業管理者需要清晰地認識到，隻有用戶認可的“首發”才是真正能轉化為暫時競争優勢的首發。用戶為首發賦予的價值決定了企業首發戰略所能達到的價值上限。換句話說，企業在戰略行動上的首發能否取得預期的效果，根本上取決于能否識别并捕獲用戶對于首發的認知和需要，并設計對應的戰略計劃。數智時代，場景化思維是企業精準識别用戶需求的必要前提，進而也成為決定企業能否獲取首發優勢的關鍵因素。

場景需求的概念強調将場景化因素作為定義用戶需求的必要元素。運用數智技術和數據要素刻畫用戶在真實消費與生活場景中的行為模式和決策邏輯，企業能夠精準識别用戶在特定場景中的真實需求，更全面了解用戶産生需求的前因後果和觸發情境，從而為後續的戰略設計提供更加具象化的方向指引。企業在确定目标場景時，也需要關注場景間的價值關聯性和層級嵌套性，這樣能夠增強對首發戰略行動預期效果預見的準确性。

把握戰略節奏

在“超競争”和“動态競争”的時代，企業戰略決策與執行的速度被認為是獲取暫時競争優勢和保持競争地位的關鍵。然而，這并不表示企業的戰略行動永遠都遵從“越快越好”的原則，而是指企業戰略行動在從規劃到執行的同一個周期内需要盡可能保持連貫性和緊湊性。企業需要根據所處産業細分領域的競争環境特征與競争對手的戰略行動，彈性化調整自身的戰略節奏，以确保首發戰略的有效性和适配性。

戰略節奏刻畫了企業戰略行動的一系列時間動态特征，包括順序、頻率、節律性、範圍和循環性等。企業需要考慮什麼才是将首發戰略付諸實踐的最佳時機，如何防止首發戰略濫用從而保證其新鮮感并降低潛在的沖突性，怎樣才能使某一方向的首發戰略與企業的其他戰略行動形成有效的配合。為此，企業的管理層一方面要增強對企業所處競争環境态勢變化的實時感知，另一方面要強化企業内部的組織行動力和整體性，以便靈活開展首發戰略的“變奏”與“協奏”。

注重因地制宜

無論是在位企業還是非在位企業，想要切實通過首發戰略創造技術或者互補資産的不連續性進而獲取暫時競争優勢，首先必須考慮一個基本前提，就是所在産業細分領域的基礎體制，包括技術體制、市場體制和制度體制。這些體制共同決定了産生技術不連續性和互補資産不連續性的難度和收益，因而理應成為企業制訂與實施首發戰略時最先考慮的權變因素。

盡管企業在數智時代塑造競争環境的能力極大強化了，但大部分企業仍然不具備“以我為主”的生态優勢和市場地位，尤其是在開展具有相對較高關注度、較低可逆性、較廣漣漪效應的首發戰略時，更需要先将這些影響戰略執行成效的基本因素考慮清楚。除産業細分領域的整體特征以外，企業在計劃并執行首發戰略時還需要對自身所處的微觀競争環境以及産業鍊、創新鍊、供應鍊上下遊位置有相對清晰的覺知。更進一步，考慮到首發戰略的獨特性和激進性，企業有必要進一步考慮首發戰略目标用戶群體的年齡特征、地理分布和文化觀念等特質。

提升設計思維

首發戰略之所以被認為有比其他戰略行動更高的上限，就在于其不僅能夠滿足用戶的使用價值，也能夠滿足用戶的情緒價值。然而，這也對首發戰略的設計提出了更高的要求。不管是技術首發、市場首發還是社會首發，所牽涉的戰略行動本質上都不是單維度或者單方面的，都需要考慮多重元素的組合與适配，以确保在首發目标方向總框架下的整體性和兼容性。如果首發戰略制定與實施的過程缺少設計思維的指導，忽略用戶需求，首發優勢就很可能轉化為“首發争議”甚至“首發災難”。

因此，圍繞首發戰略開展的創新需要更多地運用設計思維，開展設計驅動的創新，通過賦予首發戰略以獨特性且有價值感的意義，确保圍繞首發戰略開展的多種創新活動均是“以人為中心”的。這種理念強調把握現有用戶群體的需求，更強調把握人最底層的需求，即洞察個人或群體的價值判斷所遵循的“第一性原理”。同時，設計思維也強調跳出常規化的思維路徑，尋找“意料之外、情理之中”的解決方案，從而滿足“首發”的根本要求。

 

金珺：浙江大學管理學院副教授

陳泰倫：浙江大學管理學院博士生

尹西明：北京理工大學管理學院副研究員

陳勁：beat365蘋果公司講席教授，beat365技術創新研究中心主任

責任編輯：劉永選

來源：《清華管理評論》2024年12月刊