北大縱橫管理咨詢公司的CEO王璞縱談管理咨詢

主持人：非常高興今天同學們在繁忙的課餘到這裡參加職業發展中心和第二課堂聯合舉辦的關于管理咨詢行業職業生涯的一場報告會。

站在我身邊的就是北大縱橫管理咨詢公司的CEO王璞先生。他早年畢業于北大光華第一屆MBA項目，在管理咨詢行業也有多年的工作經驗。職業發展中心正是應廣大同學的要求，希望更多的了解管理咨詢行業的職業發展情況，确定自己未來是不是适合從事管理咨詢行業，以及在管理咨詢行業裡，什麼樣的人能真正成長起來，成為象今天我們在座的很多是北大縱橫的高級管理人員，象他們那樣的優秀的管理咨詢顧問。所以，帶着這些問題，帶着很多向往，我們來聆聽王璞先生的報告。現在我就把時間交給王總，讓我們用熱烈的掌聲歡迎王總的報告開始。

王璞：今天懷着非常激動的心情，來跟各位同學分享我們的一點經驗和體會。我想先問一問在座的同學有多少是學MBA的？能不能舉個手？（同學舉手）大約占60％。有多少本科生？能不能舉個手？（同學舉手）不多。博士生多嗎？基本沒有。那就是除了MBA，還有30－40％的其他專業的碩士。其他專業的碩士能不能舉個手？

今天來跟我們各位MBA的學友一起分享我們在管理咨詢行業裡的一點經驗。我想應該在講經驗之前表達我們感謝的心情，因為我們公司主要的成員，曾經有超過50％是我們清華畢業的。應該說，清華給我們公司提供了大批人才，我們十分感謝清華。到現在我們公司，無論是咨詢顧問，還是合夥人裡清華畢業的數量，應該說至少是20％。所以在跟大家分享經驗之前，十分感謝清華，感謝清華的磨練，感謝清華嚴格的老師。

今天我來清華來跟大家分享我們的經驗，我想難度還是比較大的，因為毛老師的安排，一方面希望我介紹行業的現狀，再一方面，還想跟各位同學，大緻上是2003年的各位同學，分享一下我們的經驗，将來畢業以後怎麼樣能夠比較快的獲得事業上的成功。所以我想從哪幾個角度來談，都不是特别好談，因為隻有兩個多小時的時間。我想，跟大家分享經驗，順着四條主線。第一條主線，就是我們談一談，因為我們有十年的管理咨詢經驗，我們談一談對管理咨詢的深刻的認識。第二條主線，我們縱橫作為咨詢行業，對外講是第一梯隊的公司，我們内部講是作為行業的領導者，我們怎麼想的，我們公司是如何過的，我們将和大家分享一下。第三條主線，我們作為在校的學生，不管是MBA還是其他專業的碩士博士，我們如何正确的認識自我，如何定位，如何制定很好的職業發展規劃，我将談一談我的幾點想法。第四條主線，因為我們今天來到了清華經管院，無論是MBA還是其他專業的碩士，可能對管理的各個學科學習的期望很強，比如說戰略，文化，人力資源，市場營銷。因此，我想在下面的兩個多小時的介紹中，也把管理的各個學科作為一條主線，來貫徹始終。因此我今天跟大家分享經驗，主要圍繞這四塊：對行業的認識，我們公司的一些想法和做法，大家的職業生涯規劃，以及管理的各個學科。我想通過這四條主線，來把我們今天的一些經驗介紹清楚。

管理咨詢的理論

一、何為管理咨詢

首先，我們提出了一個管理咨詢的理論。管理咨詢就是說，管理分成管理理論、管理實踐，管理理論和管理實踐之中有一個層面，就是管理技術。管理理論的從業者是教授。管理實踐的從業者是企業家、職業經理人。那麼管理技術的從業者就是我們管理咨詢顧問。那麼管理理論和管理實踐，它們從業人員的數量，目前比從事管理技術的咨詢顧問隊伍都大的多，無論是從數量上還是質量上。這個一方面說明我們管理咨詢行業還很弱小，把理論和實踐相結合這樣的實踐還很少。另外一方面也為我們這些咨詢顧問指出了廣闊天地，說明我們大有可為。我們在市場經濟的轉型過程中，我覺得市場經濟造出了兩個新生事物，一個是商學院，另外一個新生事物就是管理咨詢。商學院的出現培養了MBA。中國企業在市場中激烈的競争，使得他們勢必借助外部力量，也就是咨詢公司的力量，促使了咨詢公司的蓬勃發展。因此，我們商學院培養MBA和企業家、市場經濟需要的咨詢顧問這樣一種職業，在市場經濟的發展過程中走到了一起。

我們縱橫這将近十年的發展曆程，實際上創業之初是由MBA創辦的，走到今天，MBA是我們這裡的主流，占了百分之九十幾的份額。但是這個過程中卻是很難。最初，我們公司的這些MBA很有創業激情，但是由于中國管理咨詢市場的不成熟，當時在公司的MBA，或者是随後進來的MBA，他們把管理咨詢公司作為MBA之後的路障。至今管理咨詢在很多MBA心中的定位，還是其職業生涯的一個跳闆，我覺得這個不是一個很正确的對職業生涯規劃的一個認識。現在大批的人已經認識到了，可以把管理咨詢當作一個事業來做。無論是從其他行業流向管理咨詢，還是今天我們很多的人員，去了很多産業作了一段職業經理人之後，又回到管理咨詢公司，這些現象都說明了這個問題。這個是管理咨詢行業的情況。

那麼對咨詢，大家對它有很多不同的理解，有人把它當作醫生，有人把它當作教練，我們有一個形象的比喻：把管理咨詢比喻成管理的大廈，管理的各個不同職能就是大廈的不同樓層和房間。比如說戰略是5層，人力資源15層，招聘401，考核402，薪酬403；那我們咨詢顧問作為大廈的管理員，我們應該有能力對大廈進行執掌——當企業家有需求，到這個管理大廈入住的時候，或者我們請他來入住的時候，我們能夠快速的把他引領到适合他的房間去。為什麼說這樣的一個比喻呢？最重要的我們還是想說明跟商學院的關系，也就是說我們希望企業家能夠通過商學院的培養，或者說通過管理學知識的打造，使他們對管理的這個大廈有更多的認識和了解，當他們入住這個大廈的時候，有比較多的自我選擇權。就像我出差，我知道五星級飯店是什麼樣的，四星級飯店是什麼樣的，招待所是什麼樣的，我要到哪裡住下。因此我出差要想住宿，我可能不會去招待所，招待所沒有什麼優勢，那我要去五星級飯店，我入住以後能夠得到更好的服務。因此我們希望通過這樣的比喻，把商學院的教育，把學習組織，我們作為企業家和理論學習的中間代言人，和管理咨詢結合起來。這就是我們經常和企業家講這樣一個比喻。

企業家現在為什麼越來越多的需要管理咨詢公司呢？現在在中國，我們幾乎在所有的産業裡，都為企業進行了服務，而且都不止一家。中國有那麼多的咨詢公司，成千上萬家，我想這也說明了中國的企業接受管理咨詢的程度。什麼原因？我想我們可以用“跳高”論來很好的理解。作為企業家，他們面臨的競争環境越來越激烈，就像我們跳一米的時候，我們可以很快的就能過去；跳一米五的時候，我們可能采取這種姿勢；跳一米八的時候采取這個姿勢；當我們跳三米的時候，我們自己的能力已經不夠了，我們要采取什麼方式？撐竿跳！對，我們一定得撐竿跳。因此，管理咨詢等中介服務組織就成為企業家想跳得更高更遠的手中的那根竿，幫助他們取得成功。因此我們要感覺到這個行業是有蓬勃生命力的。至于我們真正的能為企業家做什麼事情，我們也可以“看、聽、想、說、做”來進一步分析。也就是說，作為咨詢公司，它能夠看老闆看不到的現象，因為存在着信息不對稱；也能夠聽老闆聽不到的聲音；還有就是能夠去想老闆想不到的事情，什麼原因呢？因為人有分工，他對有些問題可能不懂，造成他有些問題想不到；同時，我們作為咨詢公司，還有一個就是要說多少能說的話，但是大家要記住，要注意，後面還有一個括弧，要說那些對企業發展有幫助有作用的話。為什麼呢？因為管理是和科學密不可分的，也就是拔河的過程中，兩個隊，單個的幹可能我的左手側的隊伍比我右手側的隊伍強，但是由于右手側這個隊伍他有一個喊号子的人，他的力量能夠形成一個方向的矢量，因此右手這個隊伍由于有了統一的指揮協調者，他能夠取勝。所以我們要起到潤滑劑的作用，要起到這樣一個公信力的這樣一個作用。

最後呢，我們還要去做老闆沒時間做的事情，因為有些企業家隊伍的素質是很高的，我們曾經跟外資公司競争一個廣東上市公司的項目，那個公司的老總、副總全部是科班出生，大學受過工科專業的教育，後來又系統的都讀過MBA。但他們為什麼還請咨詢公司呢？因為他們太忙了。如果他們放下手中的所有事情，五六個人一個班子組成一個小分隊做管理咨詢，沒問題，他們也能做。但是他們太忙了，因此我們通過“看、聽、想、說、做”這幾個方面來為企業家服務，來體現我們的價值。

二、管理咨詢的價值

下面我來談我們管理咨詢的價值問題。管理咨詢公司，大家可能都想當然認為就是給企業提供方案，實際上我們在多年的實踐過程中感覺到，并不是這麼簡單的。我們覺得，作為一個咨詢公司，如果它想為中國的企業，或者說世界的企業，問題不大，進行很好的服務的話，它會在三個方面去尋求它的價值體現。

第一個，就是方案的價值。方案要求有先進性，有理論性，同時這個方案還有很強的可操作性。這是咨詢公司的第一個價值體現。

第二個價值體現，是傳遞的價值。傳遞什麼？傳遞知識。但是我為什麼不用知識呢？因為它還要傳遞第二個含義，就是傳遞精神，傳遞責任心，傳遞文化，這是第二個傳遞。傳遞知識就是說，我們不僅授人以魚，還要授人以漁。第一個魚是可以吃的，第二個漁是教他打魚的方法。也就是說，企業家在請我們咨詢的過程中，他學會了整個思考問題的方法，也就等于，近似等于他們在商學院讀了MBA的課程，一點都不誇張。你想想，如果你在企業裡是一個人力資源部的經理，跟外面一個做人力資源的公司合作的過程中，你沒有通過MBA的課程，但是我想在實踐的過程中，可能比你單單出來到商學院讀一個MBA的效果還要好，因為他一邊思考企業的問題，一邊用管理的方法來進行梳理，最後又通過咨詢公司給他講解這個報告，所以他的能力得到很大的提升。這是知識的傳遞。傳遞的第二點是精神的傳遞。就是說一個企業，最大的障礙是什麼？就是企業裡消極、懈怠的，不勤奮、不努力的氣氛。所以，一個咨詢公司進廠以後，如果能夠通過一批高素質人才工作作風的展現，責任心的體現，是能夠給企業很大的震撼的，是企業老總想要的，是鼓舞軍心的一個很好的辦法。我想，作為咨詢顧問，由于這個行業的特殊性，他确實很辛苦。恰恰在這個辛苦的過程中，他為企業提供了一種價值，就是說，企業家的企業裡也需要有一批高素質的人員，很負責任的，很努力的工作。恰恰他從一個給他提供服務的服務商那裡受到了震撼。這是我們談的第二點，就是說不僅傳遞知識，還能傳遞精神，當然這也是一種價值。

第三個，就是影響力的價值。就像我們前面說的，我們是拔河中喊号子的人。由于一個公司，一個知名企業，它一貫走過的足迹和路線，它誠信，它負責任，它為企業的發展着想，因此它說的每一句話，它提出的每一套方案，都更容易獲得企業裡方方面面的同意和理解。老總說的話，可能員工不敢反對，但員工心裡不買賬；員工提的意見，老總認為這是要條件，也不一定能夠很好的轉變觀念理解。當咨詢公司進場以後，通過它多年積累的公信力品牌，它做出的方案，會比較公正，因此，它的意識，方方面面的接受，是企業發展的很好的指揮棒和潤滑劑。

我覺得，作為企業家和企業咨詢公司，離不開這三方面的價值。隻是有所側重。有的企業家就要方案價值，我不需要你培訓，我也不需要你的公信力，隻要你給我方案就OK了；有的企業家需要什麼呢？方案我也有，需要你給我體現公信力的價值。比如說，國際上500強的CEO上任，幾乎無一例外，都聘請管理咨詢公司。他們當中有些人，是經過企業的一整套甄選程序，多少年，五年十年選拔出來的CEO，他（她）對企業的變革和理解，早都已經有一套想法了，所以才能獲得董事會的首肯，獲得CEO的位置。但是他們上任為什麼還請管理咨詢公司呢？他們就是想用咨詢公司這樣一套分析方法來驗證他們的想法對不對，同時起到讓他們的手下，分不在全球的幾萬名、幾十萬名員工理解這樣一個作用。老外也是這麼想。所以我們中國企業也勢必在這三個方面尋求咨詢公司的價值，為這三個價值而打造。但這三個價值都要求我們有責任心。隻要我們有責任心了，我們才能夠有這三個方面的價值，否則，一文不名，一錢不值。這是我們對咨詢價值的理解。

那麼我們對咨詢模式的理解怎麼樣呢？首先分成三塊。第一塊，就是我們對咨詢的運作方式的理解。我們縱橫在成立伊始，是采取專家帶學生的方式來運作的。信息，是專家給找的；客戶，是專家幫助談的；現場，我們可能是專家帶學生去做了幾天，然後回來以後，利用業餘時間來修改。改好以後送到客戶那裡，客戶接到這個報告以後，僅僅是洗洗腦的作用，最後束之高閣，洗洗腦這個作用倒是起到了。我覺得這個對企業來說不是咨詢的整體，那是專家學者，或者部分頭腦官員的所為。這是九十年代初（的情況）。

真正的咨詢公司，應該憑更紮實的自己的方案，因此我們走入了咨詢的第二個階段，也就是運作方式的第二個階段，也就是說我們采取進廠工作。我們組建專一小組，進到企業那裡去，在那裡安營紮寨。通過跟企業零距離的接觸，通過更深的了解企業，掌握企業的真實情況，再結合我們紮實的基本功，拿出咨詢方案。但是，那個階段由于我們人才隊伍培養的不足，我們沒有很多咨詢的案例，我們沒有很多經驗，我們即便搬到企業那裡做咨詢了，我們也是訪談了以後，關起門來，自己争論，研讨，學習，之後給出方案。不敢跟企業進行互動的交流，不敢派咨詢人員給企業觀念的導入，知識的導入，不敢。

這幾年，由于我們一大批的人員在咨詢的過程中，實戰的過程中成長起來了，幾乎身經百戰，經曆了很多案例項目，因此大家心裡有數了，有底了，就把過去在商學院，象清華管院了，還有其他部門的商學院了，學到的知識在咨詢的過程中加以深化。因此呢，他在做下一個項目的時候，他敢于在訪談的過程中，在交流的過程中，在彙報的過程中，把這個知識體系傳遞出去。也就是說起到了知識的傳遞作用。我們現在的這個模式稱之為專業小組，專一經營，強互動工作。就是一個小組隻為一個企業服務，這個項目做完了再解散，然後分散其他項目。我們現在的運營模式強調了強互動的工作。

實際上在中國的咨詢市場上收費方式也存在三種方式。第一種形态是按時間收費，就是說我工作一天是幾千塊錢，一個月是幾萬塊錢，按照這樣的收費标準來收費。但是，在中國的現階段，還很難做到象國外的律師那樣，完全按時間收費，因此還有第二種收費方式，就是客戶提出一個結果，一個要求，一個期望，我們作為咨詢公司要回到敢不敢承諾來做好這個項目，最後，達到了客戶的滿意度，再給我們一定的費用。這是第二種收費方式。但是，這種收費方式也容易走入另外一個極端的問題，因此在中國傳統的情況下我們采取的方式，是在合同中用雙軌制，也就是說，規定了隻要客戶啟動咨詢服務，到結束收多少錢，這樣一個按時間收費；同時也規定了客戶的要求是什麼，要我們做出什麼樣的一個方案來，能讓客戶滿意，這樣可以多收取一定的費用。因此在這個方面我們是尊重企業家的期望，但是實踐中我們也鎖定了企業家尊重我們的期望。目前中國咨詢市場，我們公司是用的雙軌制，雙軌制就是要互相理解。同時還存在第三種收費方式，就是按年度收費，一年收多少，三年收多少，這種情況呢，也是以頭兩種收費方式為基礎的收費方式。因此目前中國咨詢市場上主要有這三種收費模式。

我們用的是雙軌制。我希望今後咨詢公司能走到完全按時間收費。不久前在上海，我們的一個客戶招待我，吃中午飯的時候我就跟他說，什麼時候你們才能夠真正買我們的時間，那個時候才是真正信賴我們。他說會有這樣一天的，那個時候我們中國企業界對咨詢了解得很深入，對自己需要什麼也很了解，同時你們也通過多年的媳婦熬成婆，樹立了強大的品牌，那我就可以買你的時間，因為我知道，首先我信任你，其次我知道，如果你不負責任的話，你的品牌的損失，比你這個項目的損失還大。他說會有這麼一天的，希望通過彼此的努力，将來走到單軌制收費這一步，就是客戶買我們的時間，那是一種信任體制下的模式。我想中國會走到這一天，我們也會走到這一天。

三、中國的咨詢市場的市場結構

那麼第三方面我想談談市場結構。整個中國的咨詢市場上有三種類型的公司并存。這個是将來我們從業的時候需要考慮，或者說我們有知之士可以在這三種結構裡尋求自己的生存和發展。

第一種模式，就是綜合性的大公司，它非常象beat365，北大這樣的綜合性大學，它也非常象協和醫院和北京醫院這樣綜合性醫院，它門類俱全，這個公司有很多專業，比如說戰略，比如說人力資源，比如說市場營銷，比如說财務。這樣一個公司最大的好處是，能夠為一個客戶提供衆多的服務，降低客戶的成本，增加保密性，等等很多好處；但是要求是，一個公司的各個學科必須都很強，必須都在行業裡（領先），比如說清華的建築學院，它跟很多學校比很強。所以作為這樣一個綜合性的咨詢公司，它要求幾個專業都比較強，不僅要有想法，還要能做到。

第二類是專科醫院，或專科性公司，比如說專做人力資源的咨詢公司，甚至是人力資源裡專做招聘的，專做人才測評的這樣的咨詢公司；專做市場營銷的咨詢公司，甚至是專做市場營銷裡廣告的咨詢公司，這個是專科性的咨詢公司。這種公司我覺得它應該說也有一定的生命力競争中，它最大的好處就是，當一個小公司在激烈的市場競争中不容易生存的時候，它存在這樣的選擇。它隻能選專，才有可能在細分市場上磨練自己的核心競争力，才能生存下來，我想這是一個無奈的選擇。

還有一類公司是社區醫院型的，它可以打打點滴，開點藥。什麼意思呢？三兩個人，業餘時間，或者半專業的來做，專家學者呀，部分有才能的政府官員等，他們來做社區醫院式的，做一些很熟悉的企業家的咨詢。就跟你的鄰居開的那個診所一樣，是一個小店。這是社區醫院的類型。

現在乃至今後，我想中國的咨詢市場無外乎這麼幾類。這幾類就就值得我們思考。我們從事這個行業，我們必須思考怎麼定位，我們怎麼在激烈的市場競争中不斷的生存下去，還逐漸的成長壯大。

萬科的發展

我想以上的三個方面是我們對咨詢的模式和咨詢市場的一個理解。作為我們公司，實際上是伴随着中國的改革開放，計劃經濟和市場經濟轉軌的情況下應運而生的。我們考慮到成立公司有幾個好處，第一個成立公司可能比個人或者老師帶學生來做可能更容易樹立品牌。品牌是有價值的，品牌是有号召力的，品牌是能夠吸引客戶的。因此8年前我們覺得可能有品牌（這個價值）。

第二個我們覺得在公司化的運作下能夠實現人才專業化的組織。過去要麼就是研究所院類，要麼就是學校類，要麼就是政府官員類的咨詢，這不行。公司裡兼有幾種人才的組合：官員可以下海到這裡做咨詢，教授可以在這裡做咨詢，科研院所的人員更可以。因此成立公司的好處之二就是實現人才的專業化的組合，使公司更有競争力。

成立公司的第三個好處是它可以積累很多案例，使後來人能夠站在前人的肩膀上，因為如果是老師帶學生的話，當學生畢業以前給老師幹活，是成本低，任勞任怨，不急于回報，可是很快他就畢業了，畢業以後案例也就流失了，它也沒有很好的儲蓄起來。所以說專家帶着學生這種松散的做法不容易積累案例，不容易建立數據庫。因此我們覺得無論是從樹立品牌角度，還是從人才專業化組合的角度，還是說從積累案例的角度，我覺得公司化是中國咨詢的必由之路。所以成立了管理咨詢公司。我們縱橫應該說是根據中國公司法注冊的，以管理咨詢為行業屬性的公司，因為這裡有五個屬性，北京是地區屬性，縱橫是名稱屬性，管理咨詢是行業屬性，有限責任公司是公司性質，還有一個就是股份公司，股份公司就是說注冊人多，咨詢量大。我們在這幾個屬性裡，管理咨詢行業的屬性裡是最早的，其他公司有些是轉型過來的，比如說按照市場的發展轉型過來的，有些是97年、98年、99年以後才成立的，有些是更名過來的。總之呢，作為管理咨詢這樣一個行業裡的公司呢，我們走的路最長。也就是說，從成立之初，我們就是要做中國管理咨詢的領導人，我們這個叫起步早，起點高。這個是我們成立之初的一些思考。

作為我們公司，實際上到2008年我們把它分成三個創業。第一次創業我們是96年到2000年這四年時間，這個跟美國總統的換屆一樣，四年一屆，便于大家好記。第一次創業我們要活下來，我們沒有在黎明前的一刻倒下。說起來我們有一個很好的朋友也是和我們同時創業，但他畢竟在黎明前倒下了，原來那句口号多有名，“中國離信息高速還有多遠了？”但是我們活下來了。2000年到2004年7月份，我們叫做二次創業，二次創業我們的目标是打造騰飛，一次創業還不敢談，二次創業我們就要打造騰飛。二次創業中我們做了幾百個項目，樹立品牌，積累案例，确定管理模式。我們現在走到了咨詢公司最先進的管理模式，下面我将展開介紹：合夥人模式，以及個人都小有成就，房子啊、票子啊、戶口啊、車子啊，我們給多少人，包括清華畢業的同學解決戶口！我們是北京市高新技術企業協會的科研單位，我還是副理事長。多少企業倒賣戶口指标，我們一例沒有，沒為一個情況做過這種事情，但是我們為清華的學生，或者更大的範圍内我們公司的這些合作夥伴，北京市你們到人事局了解了解，多少人倒賣戶口指标，掙點小錢，我們一例沒做；但是我們為我們的夥伴不遺餘力的去做，誰符合條件給誰辦。我們大家都有了房子，這幾年都買了房子。還有很多人生了兒子，娶了妻子了，這個是什麼意思呢？

我前年帶團到台灣考察的時候，台灣的一個塑膠公司，他們給我一個很大的啟發。他說，我們這個公司剛成立的時候，全部是二十多歲的大學碩士畢業生，創業十年，你看看他們現在，齊刷刷的住在viladom裡面，就是說這是一個組織的共性。我們也是，三十歲左右，奔四十，在這樣一個年頭上發展公司，它有這麼一個特點。所以說二次創業的目标，我們認為馬上就基本實現了。這個同學們要是想了解，可以和在我們公司工作的清華的學長們具體了解，我今天就不展開講了。我們到2008年三次創業結束的時候，我們要能夠尋找到頂級公司的感覺，要享受頂級公司的滋味。今天我們也有一點了，回家也可以驕傲的和家人交待了，在同學們面前也可以擺擺酷了，就是說，最起碼是中等以上吧。但是我們感覺，還不敢說是頂級企業，但我們想到2008年，我們會有大家應有的尊重，對聯想的尊重，對海爾的尊重，對華為的尊重這種感覺，我們會有的。這是介紹我們的公司。

我們在各種産業裡都積累了比較豐富的經驗，比如說冶金行業的鞍鋼，比如說石化行業的大慶石油管理局，比如說航天行業的中航集團，通訊行業的中國移動公司，電力行業的魯能集團……我們在各個産業各個領域都積累了我們很多豐富的經驗。但是今天我今天不是為了介紹太多公司的情況，我想我介紹這個的目的就是說，我們在做這些企業的時候，我們試圖總結出對企業發展有幫助的核心競争力，來為我們的客戶服務——到底這些核心競争力是什麼。現在因為我們已經不談競争優勢了，主要談核心競争力。通過幾百家企業的咨詢，我們感覺到很難把握，因為每個企業都有每個企業的特點。比如說，聯想的核心競争力是什麼，戴爾的核心競争力又是什麼，每個人仁者見仁，智者見智，有人說是它的物流系統，有人說是它的精英做的管理模式，有人說是它的直銷模式，每個人有每個人的不同理解。

所以我們感覺到每個企業都很獨特，但還必須找出來，所以我們做了這麼多的項目之後，我們自己的體會就是，要說幫助企業發展的核心競争力的共性，我們認為主要是圍繞三個方面。第一個就是戰略，第二個是文化，第三個是人才。這是領袖企業具有共性的東西，我們稱之為核心競争力的三大要素。那我現在用戰略、文化、人才作為我們認為它是領袖企業的核心競争力什麼方向上去做，來具體闡述一下中國管理咨詢業的一個領先企業的具體做法，來套一下。

一、核心競争力發展的要素之一：戰略

首先，我們的戰略要回答三個問題。在什麼方向上去做？達到什麼目的？靠什麼方式實現？

第一、什麼方向上去做。我們認為作為縱橫來說，我們要成為中國知識服務業的一面旗幟。有一句話系統闡述了我們的主流核心業務，牢牢的占據戰略咨詢這一制高點，同時側重戰略實施中的組織結構、人力資源、市場營銷、财務體系的搭建，在這一過程中積極幫助企業發展。作為知識服務業，就不止有主營業務，還要有相關業務，隻不過我們是在知識服務領域進行相關專業化，那我們做什麼呢？比如說我們做培訓，比如說我們做信息化，比如說我們做出版等等。我們的培訓，可以看看北大縱橫網，我覺得做得還是馬馬虎虎，還是可以的。那我們現在也正在加以信息化的建設。

第二個問題就是要達到什麼目标。我們的長期目标就是希望成為中國最受尊重的管理咨詢企業。遠景是戰略的最高端。第一個尊重是要受到客戶的尊重。怎麼受到客戶的尊重？三個方面。通過我們綜合素質的展現，通過我們拿出來對企業有幫助的解決方案，通過我們的敬業精神，讓客戶，讓企業家尊重我們。我們認為，在實踐過程中，有時候講，你有了報告了，幹嗎還要素質和敬業呀，他們也不是一樣尊重你嘛；比如說我光敬業了，客戶會尊重你嘛？那也不可能。隻有苦勞沒有功勞是不會赢得尊重的。客戶隻尊重很優秀的，尊重很努力很負責任的，尊重那些又做出很好的結果的。因此我們接到客戶的時候會在這三個方面去努力。第二個我們要受到同行的尊重。通過我們的謙虛，對行業的系統貢獻，通過我們的良性競争，讓我們的同行尊重我們。我們怎麼做到對行業的共享呢？比如說我們去年一口氣向社會推出七本書，大揭密管理咨詢，就是我們自己如何運作管理咨詢的，我們自己是如何去做戰略咨詢、人力資源的，讓那些想進入咨詢行業的有識之士、有志之士有一個借鑒，能夠有第一個跳闆，能夠有第一個基礎，讓他們能夠逐漸的走上成功。第三個我覺得作為咨詢公司最重要的資産是什麼？不是廠房、設備、資金等等，而是人。走的和在的人都說這間公司好，這是我們這批人的一個願望。也就是說，作為一個公司，我們希望能夠做到象學校一樣培養人，象家庭一樣關心人，象軍隊一樣嚴格管理人，要有這樣一種氛圍來收留員工，使員工尊重我們，尊重這家公司。

第三個方面，我們要回到靠什麼方式來實現。前面我們回答了在什麼方向上去做，回答了要達到什麼目标，現在我們要回答靠什麼方式去做。我覺得我們主要靠兩條。對外，我們靠我們頂天立地的營銷模式。頂天，就是樹立縱橫高端的、第一梯隊的，或者說行業的先行者和領導者這樣一個品牌。我們愛護品牌象愛護生命和眼睛一樣。其次，我們立地是指在全國各地的市場上要精耕細作，要熟悉當地的企業，要熟悉不同産業的企業，我們要在尺寸緯度上努力。比如說，理解行業，理解區域，我們要去深入的了解，精耕細作。這是對外的頂天營銷模式。對内，一個組織要成功，我覺得重要的是摸索出自己的管理模式。我們的管理模式實際上就是一個合夥人的管理模式，我們不是金字塔的組織，我們是一個扁平化的組織。梯形結構的上邊就是我們合夥人，或者說準合夥人，目前一批大約有20人，18人。下面我們是100多位，不到200為的管理咨詢顧問。這是我們合夥人的管理模式。合夥人管理模式裡頭很重要的一點就是，我們的合夥人管理模式是已經走過幾個階段的。最早我們是按銷售收入進行分配，後期走到按照成本分配，現在我們走到最終的情況：分攤公司費用，留足發展基金，最後我們進行分配的模式，完全和國際上咨詢公司的模式相同。對此我覺得有幾個重要的理解，這裡和大家介紹一下，反正這是一種知識的交流。我覺得最重要的理解有四點。

第一個，合夥人要擁有股權。第二，合夥人要有較多的知情權和決策權，比較多的，比過去科層制的金字塔結構要多一些。第三個，作為咨詢行業的合夥人，他不僅能夠帶隊做項目，還能夠談項目，也就是說不僅能夠在三個月之内，在整個咨詢過程中給客戶提供價值，還能夠在三分鐘之内了解客戶需求，準備把握客戶需求。能談項目，能做項目。我們公司從我開始，100多位，全部是從咨詢過程作起來的，我也是這樣，當時我作為創始人，也是從咨詢顧問作起來的，做咨詢顧問，做項目經理乃至後來。我們所有的人都是這樣，這就表明我們這一批人都能沉的住氣。這是第三個方面。合夥人第四個方面，是他自己不僅能夠談項目、做項目，而且他還能夠是一個品牌。合夥人最大的貢獻在于他的氣質，他本身就是一個搖錢樹，他才能夠配成為合夥人。所以我覺得大家要在學術方面去深入研究，在項目方面去實踐，知行合一，把自己當成一個主人來看待，當成一個品牌來培育。這是我們對合夥人的要求，也是我們對合夥人的理解。時間有限，我就不展開談了。

二、核心競争力的第二個是人本，是人力資源。為什麼用“人本”這個詞呢？表明我們更加理解人的重要性，人本。我們人力資源和人事管理有這樣一張圖，大家可以很清楚的看到。人事管理就是很簡單的檔案等等的管理。比如說我們給他辦戶口，辦社保，“四險一金”我們都給他上全，這個僅僅是人事管理，基礎，我們是放在我們的後勤部門、二線部門來做的。那麼，人力資源管理呢，我們稱為績效管理，通過薪酬組合等方法，做到能夠吸引人才，留住人才，使用好人才這樣一個作用，這是績效管理、薪酬組合管理。但真正的人力資源走到最高境界，是考慮員工發展，人本管理這樣一個境界。

第一、人本管理

要考慮員工發展，要考慮人本管理，我覺得重要的是要理解幾個概念。首先我們要理解，作為有志之士，或者作為追求上進的組織裡的一員，他首先要實務。其次我們要知道，人不僅是成本，還是資本；不僅要當期收入，還要剩餘價值的分配，即二次分配的收入和回報，人力資源二元論最早的概念是我們清華經管院的教授魏傑教授提出來的，人不僅是成本還是資本，那我們要通過職業生涯規劃，通過培訓把我們的人本工作做好。

作為我們縱橫來說，我們的一般用人标準就是這四條。這四條不是口号，這是我們自己的看法，大家可以用它來要求自己，如果做到這一點了，其實很容易做到的，如果做到了，你一定會成功的。将來如果大家不成功，可以找我，那我是問。記住這四點。就是要熱愛公司，很簡單，就像是熱愛我們的家庭一樣，不是背後說壞話，而是正面的積極的幫助公司發展，熱愛公司，不是很難。持續努力也不難，我們初中高中都是這麼一步步走過來的，我們不是好吃懶做之人，我覺得正常的持續的努力也不是很難。再一個我們要有業務能力，這個業務能力實際上不是說僅僅是咨詢顧問的能力，包括更大更廣的能力，如果你是一個知識部門的人員，你要涉獵知識部門的内容。同時要做到團隊的進化，也就是我們怎麼想辦法在團隊中有無形的影響力，這個很重要。當你背後說這個組織如何如何不好，說一個同事，或者你的一個下級或上級工作不好的時候，那麼你在你傾訴的這個人心裡有什麼樣的印象？會有很好的團隊威信嗎？那是不可能的！你可以設想一下，這是絕對不可能的，而我們很多人恰恰是有這樣一個習慣——牢騷話滿天，對組織不忠誠，完了背後說三道四。其實我們簡簡單單做這幾條，很容易就成功了，很簡單的，不需要天才才能做的。

當然了，這是我們公司的一般标準。我們作為公司的最高權利機關，高層管理委員會，我們有這樣一個高的标準，這個高的标準不見得都能做到，但這是我們努力要做到的。我們按20比1的比例選擇公司的最高機關。高層的标準是什麼呢？目光遠大，一心為公，胸懷全局，客觀公正，嚴于律己。我想我們大家先别看這個，先把上面這四條做到，你一定能成功，誰不成功你來找我。那我們有這麼苛刻的對人才的要求，你憑什麼？你憑什麼吸引人才，保留人才，用好人才？那麼高的标準——一心為公，胸懷全局，我想我們有自己的章法，自有自己的道理。為什麼我們吸引這麼多優秀的人才？清華經管院是全國矚目的人才基地，我們能夠幾十位的引進經管院的優秀人才，而且都是學生中的佼佼者。我們今天來了幾位清華畢業的同志，在學生時期不是學生會主席就是班長。所以我想我們是有道理的，且聽我慢慢分解。

二、如何吸引人才

第一條、環境吸引人

我談的這幾條在别的企業，在你們将來實踐、工作的過程中，大家如果記住了，你給你的企業老闆共享，幫助企業打造了，也一樣可以成功。隻不過這是我們企業自己形成的東西，我們今天用商學院的語言把它表述出來而已——首先我們通過環境吸引人，一個軟環境，就是一個文化的環境，大家在那裡簡簡單單做人，踏踏實實做事情，沒有那麼多人事的複雜的關系，牽涉我們很多精力，讓我們很不開心。沒有！那我們就是要找到像家一樣的，像軍隊一樣的，像學校一樣的那種感覺，那種味道，希望組織能夠彌漫這樣一種氣氛。當然我們也要注意硬環境對人的吸引力。硬環境就是，比如說辦公，（開始）就在中國企業咨詢聯合會，後來随着太平科技大廈的落成，離我們清華也不遠。我們作為最早的企業入住一整層，1000多平米。這個是咨詢行業的一個大台階，資金當然也很高了。用了幾年，到今年三年多四年的時間，我們馬上開始第三次創業了，擴充。那個樓也不寬裕，另外那個樓也顯得舊了，那我們在前不久搬入了中關村地區的聯想總部所在地，也即使融科資訊中心，十樓是柳傳志，我們企業界很尊重的企業家，柳總的辦公室，三樓是中國商學院，也是很不錯的一個學校，它在北京的分部。我們在5層，6層也有一部分。中心很貴，但是條件确實是一流的，在中關村是一流的，在東城那邊還有比較不錯的。這就是我們環境的變化，随着我們水平的提高，我們環境也在和水平保持一緻。比如說我們的筆記本。最早我們買筆記本的時候是幾年前，我們甚至買過二手的電腦，沒用多久就癱瘓了。後來我們就用了聯想的筆記本，再後來我們就用東芝的筆記本，今天我們絕大多數人用的都是IBM筆記本，配置有了很大改善，為什麼呢？确實經過實踐它性能可靠，因為我們這些人都喜歡上網，都開着機，一天十幾個小時，就沖這個，它真的是沒話說。這是環境，還有很多其他方面的我就不舉例了。

第二個，我們給大家機會入門，這是我們作為運用人才最重要的。我在這裡給大家系統講解咨詢公司的職業生涯。比如說，我們首先加入一個咨詢公司，就是成為一個咨詢顧問，咨詢顧問往下發展有三條路線：第一條路線，成為項目經理；第二條路線，我不當項目經理，我成為資深咨詢顧問——咨詢顧問也是有級别的，助理咨詢師、咨詢師、高級咨詢師，然後是資深咨詢師，我就是咨詢顧問，我的興趣在這裡，就像我在清華經管院一樣，讓我當院長我都不當，我就是要當一個教授，從講師到副教授再到教授，做一個令人尊敬的咨詢顧問也是很不錯的；還有一個就是，我們去做封疆大吏，做辦事處主任，這個很好的好處就是派回老家鬧革命，能夠回到家裡彈性辦公，自己選擇自己的工作方式和工作模式，他能夠把自己區域的資源充分的發揮出來，也容易獲得很大的成功。比如說，今天臨來之前我們一個同志給我打電話，就是我們清華畢業的一個同志叫建澤（音），是2000級的，他就回到老家江蘇工作，今天給我打電話，這個項目談成了，做好了，應該能得到一二十萬吧，今天給我打電話時挺高興，說我們排第一位，差不太多。但是他也是從咨詢顧問起步。再往下走，還會有一些機會，比如說，成為我們的專家。我們所謂的專家目前坦率的說還沒有成熟，比如說我們希望在縱橫未來的幾年裡會有十個行業裡頭最典型的人馬，十個職能領域，比如戰略、人力資源等，最典型的人馬，另外我們會有事業部的合夥人。我們希望形成這樣的格局。把這張圖反過來看，就變成這張圖了；也就是說，專家、事業總監形成了合夥人，梯形結構的上邊，目前我們在這個位置上有18位。這個是秘密啊，不要和我們的競争對手說。我們有18位合夥人。梯形結構的下邊，是我們一百多位的咨詢顧問。這麼一個結構。

作為咨詢生涯裡頭三種職責，工作方式就不一樣。作為項目負責人，專業小組，專業職務，重點工作；作為合夥人來說，他可能管幾個項目，還可能要去談項目，所以他們是行走的工作方式。有不同的工作方式。但是我們機會是非常多的。我們到2008年完成三次創業，我們希望至少有50位合夥人，而我們現在才有18位。當然現在人才很多，但是人才是不是屬于我們縱橫的，這就難說了，所以我們感覺到還是很有壓力。我們怎麼才能夠讓那麼多人才，包括在座的各位，能夠成為縱橫的人才，為縱橫的發展去工作。如果這18位能夠不動的話，還缺32位。這18位可能也會因為各種原因，離開縱橫的，所以我們說太缺少人才了。

其實對我們來說職業是一種賽場機制。比如說我們第一年來的，跑在前面第一圈A，第二年他可能還是第一名，但是到第三年他可能就跑到最後一名了。所以我們通常講賽馬和相馬，就是說公司會通過種種遊戲規則，通過多向選擇、雙向選擇，要是單向選擇可能就是不公平的。我們是多向選擇，多個通道。這時候就保證了金子就會發光，不會被沙子埋沒。因此我們在縱橫的賽場上，大家每一年基本上都會跑到不同的位置。這是我們核心的縱橫的賽馬機制。

第三個我們憑對大家能力的培養來留人。其實很多人員進入咨詢公司，我覺得他的心中都會經曆三個階段。一開始是不懂的太多，沒有信心，因為沒有接觸過。我做第一個咨詢項目的時候，比大家懂的還少，真不懂什麼是咨詢。緊接着是似懂非懂，一會是咨詢能創造價值，一會是咨詢沒什麼用了；一會是咨詢行業很好了，一會就準備跳槽了，似懂非懂。當時的人，真正了解這個行業的，經過一段時間磨料之後，很快就進入第三個階段，也就是頓悟，信息堅定，遊刃有餘，知行合一。那我希望我們很多人經過多年的磨練，都能走到第三個階段。對于我們咨詢顧問的培養，我們希望有20％的同志，用三年的時間成為高級咨詢顧問，高級咨詢顧問相當于什麼呢？就相當于北大光華、清華經管院等的副教授這種感覺，副教授被尊重的程度，副教授的财務回報等等。這是我們對20％的同志的期望。50％的同志，也就是進入縱橫一半的同志，用5年的時間都能夠成為和名校、名院裡的副教授這種感覺相匹配，相适合的狀态。這是我們希望做到的，我們認為在縱橫完全能夠做到。你是比什麼？是比被尊重的程度，還是比應有的資源，還是比财務回報？我覺得應該是完全可能做到的。那麼，我希望20％的同志用5年時間，50％的同志用10年的時間，經過淘汰，做到教授這個位置。我們希望我們的同志十年磨一劍，能成為中國最頂尖的商學院的教授，能成為中國最好醫院的主治醫生。能不能找到這種感覺？我相信在咨詢産業，在縱橫完全能找到這種感覺。如果你說這種感覺你還是不滿足，那我就不敢說了，也不好比喻了，我隻是說達到一般水平，就像清華經管院的教授，像著名醫院的那些主刀門，跟他們一樣的感覺。我認為到縱橫50％的同志是能做到的。如果你還不滿足，我可能就沒有能力，或者這個組織沒有能力來激勵你了。

那麼最初在培養的過程中讓我們大家有什麼能力呢？我們認為四個能力非常重要。第一個就是對信息的搜集的能力。這裡要加幾個輔助的詞語：要低成本、快速的搜集信息，同樣時間内，你成本最低；同樣成本下，你速度最快，這就是你的本事，作為咨詢公司一定要有這樣的本事。比如說，他有關系在統計局，能夠了解很多信息，比如說他在各行各業了解NO 1的企業家，他可能通過訪談而别人訪談不到，找秘書找不到，他能夠直接通過友誼跟他訪談，通過訪談能夠了解很多行業裡面的具體信息，比如說，他上網上的很快，知道哪幾個網站有很重要的資料，這都是能力。總之，我們化作：誰能夠在最短的時間内，最低成本搜集到信息。

第二個能力，就是邏輯分析能力。我們一定要有自己的邏輯框架，說話滴水不漏，邏輯關系很清晰，層次感很強。這是必須訓練自己的，如果不訓練這一點，沒辦法做顧問。

第三就是表達能力。我們既要有很好的書面表達能力，也要有很好的口頭表達能力，要我們的思想能夠通過我們的表達讓别人知道，否則大家也不理解你，你隻是自己的一個偏執狂，知識自己的一個自戀狂，不能給别人帶來幫助。

第四，作為一個咨詢顧問需要的一個特殊能力是合作能力，它比别的産業還需要更強的合作能力。他必須知道，怎麼跟客戶合作，怎麼在團隊裡合作。沒有合作能力，咨詢公司不可能生存下去。也有這樣的同志到公司應聘，自己聊，好像自己才高八鬥，實際上根本沒辦法讓我們接受他。這就是我們對大家能力的培養來留住人。

最後，靠我們的薪酬。薪酬是我們最犀利的武器，我們必須承認這一點，如果我們不承認這一點，我們就是在欺騙自己。大家都是學過MBA課程的，我們也不用在這兒談很多課程上的事情，但我還是要通過這張圖來給大家談談。我們現在這個社會，我們必須知道我們所有的收入，都是因為一些有道理的名義得到的，不像過去大包幹，稀裡糊塗，幹好幹壞一個樣，幹多幹少一個樣。現在我們拿到的年收入，我們希望大家能夠理解我說的一個詞，我們不喜歡叫“年薪制”，因為年薪制容易被大家誤解位是高層的事情，員工或者說低層沒有這個概念，普遍意義上這是高管人員的事情。我希望不管是高管人員還是中層幹部，還是普通員工，都用一個詞，就是“年收入”，也不用工資，因為工資也不好理解。也就是從1月1号到12月31号，這個企業一共給你多少真金白銀，這叫年收入。這個年收入通過各種名目發送，結果可能都是30萬，但是發送的道理不一樣，起到的效果也就不一樣。比如說，如果我們在年收入裡頭，比如10萬年收入，基本的年收入是8萬，績效的年收入是2萬，這就使得大家可能不大關心績效。在我們這個公司裡頭，我們既有通過崗位測評，比如說我們管理人員的崗位工資，我們的咨詢顧問的崗位工資，也有來自于通過外部市場的分析，來自于考慮市場價值的薪酬。這個薪酬實際上在我們這個組織裡頭更多的是一個結果，就是說我拿到的這個年收入可以和同學去叫闆，可以去請同學吃飯，而不是同學請他。他這個收入在同學裡頭是不是中上的收入。如果我們一個在班裡很優秀的同志，很努力的工作，但拿到的收入比同學低，那我們覺得這個問題就大了。

這是我們的考慮。我們也有一部分年終。年終工資最主要的目的有兩個。第一是為了感謝他過去曆史上給這個公司做過的貢獻，所以我們給一部分年終工資；還有一個意義，是為了更長時間的留住他。比如說幹了10年的同志，一年多補1000塊錢就是10000塊錢，如果隻幹了1年就比别人多1000塊錢。所以年終工資有兩層意思，一層意思是為了感謝，一層意思是為了多留住人才。作為咨詢行業，主要的收入來源是基于績效的——你為這個組織做了多少價值，你應該分配多少回報。比如說縱橫，現在走到合夥人模式這個最高境界，比較高的境界，實行的是什麼呢？實行的是分擔費用以後的收入進行大家的分配，比較多的考慮績效這樣一種分配模式。這是一種比較高的境界，也符合整個主流市場，競争環境下的主流企業也是績效導向型的。

這就是薪酬，我們靠薪酬留人。比如說我希望薪酬是個什麼概念呢，這個概念我以前從來沒有講過，僅僅代表我個人的意見，我們希望一個MBA，不是過去很有成績的MBA，僅僅是一個普通的MBA，畢業以後到我們公司，能夠做到月薪1萬，年收入12萬，第二年我希望他能做到月薪2萬，年收入24萬，第三年我希望他能夠做到年收入36萬。這個是我個人的意見，僅僅代表我個人的一種感覺，或者也部分代表我們公司的現狀。你們有些可以回去跟你們的師哥師姐問一問，了解了解，因為我們是保密工資。是不是能夠跟這個有點暗合？不見得絕對是人人都是符合的，我認為是有些暗合的。這僅僅代表我的一種感覺，不足為證。希望大家能理解，或者這也是我們的一個努力方向，一個素質很好的人，也很努力的人，從他進入公司，順着他為公司創造的價值小到多，他的收入也從12萬到24萬，從24萬到36萬，這是我們的一個追求吧。

三，核心競争力的第三點是文化。我們有很好的文化，我們提倡的精神是合作，是創新，是敬業，是誠信。很直白的幾個詞，原來我也老感覺這個太直白了，沖擊力不大，但是十六大以後我看了江總書記在十六大報告裡頭系統的闡述了勞動包括腦力勞動和體力勞動，這麼簡單的字眼我覺得也沒什麼，（但是）簡單的字眼出真理啊，你們看看江總書記在十六大報告裡頭寫的勞動包括腦力勞動和體力勞動，那麼寶貴的篇幅還是用清晰的字眼闡述了。所以我們這個詞也很樸實，但是都融化在我們的血液裡，不是後來編出來的，或者說抄出來的，是我們自己從一步步發展的足迹中體現出來的，我們又整理一下得到的。合作、創新、敬業、誠信，我就不太多講了。文化方面不容易讓大家接受，我就不多講了，因為戰略還可以談一談，跟你們可能靠的很近；人力資源可能也可以談一談，跟大家所學的也可以對号入座。文化上我覺得最不易讓外人所接受，所以在次我就不站看闡述。但是我想通過對我們工作中若幹關系的思考，來和大家共同理解文化上的東西。

如何成為優秀的企業家、卓越的經理人

我們的軍隊在1927年8月1日在南昌打響了第一槍，主席在1929年的12月份，寫了一篇關于軍隊建設的八個觀點，或者理解軍隊建設的八大關系。我覺得那個寫得蠻好的，至今還影響着軍隊的建設，綱領性的東西。它辨證的看待了八個關系，要什麼不要什麼，支持什麼反對什麼。我想我們也想通過一些關系的比喻，來使我們更好的理解我們将來的職業生涯，來更好的理解我們怎麼從一個MBA成長為一個優秀的企業家，成長為一個卓越的經理人，或者說，怎麼更好的理解縱橫的一些做法，和縱橫的一些思考。

首先，我們要理解大公司和小公司的關系。這特别是說自己是一個大公司，但它同時也希望自己是一個小公司。所以我們自己理解我們公司，是像小公司一樣反應靈敏，有很強的危機意識；我們也希望我們公司具有王者之氣，做事規範，注重品牌，注重聲譽。這就是我們對縱橫的理解。大家如果問我們是一間小公司還是一間大公司，我會回答我們既是小公司也是大公司。

第二個，辨證的來看，欲速則不達。任何企業都想快速發展，都想盡快成為龍頭。但是我們也知道，有時候是欲速則不達，所以我們在考慮公司的發展速度上，我們要考慮一些主要的因素。每個産業要考慮的關鍵點不一樣，我們這個行業要想有比較快的發展，必須基于這三點考慮，缺一不可。第一個，最重要的是模式的考慮。管理10個人的團隊和管理100個人的團隊和管理1000個人的團隊，或者說大家對程序的理解對合作的理解，到沒到一個境界，或者說有沒有某種成見直接導緻了模式的不同，這種模式的不同直接導緻了公司在這個規模上能不能生存三個月！甚至有的三個月都撐不下去，所以模式是十分重要的。第二點我們考慮資金，資金也很重要。有多大資金的實力，能夠獲得一個什麼樣的規模。比如說，我們要想維持一個500人的隊伍，我覺得我們賬上的現金必須能夠有幾千萬，否則一遇上非典我們就必須減負裁員。我可以很自負的告訴各位，我們去年在非典時期，不知道非典有多長時間，也許12個月，也許是8個月，最保守的預期是8個月，我們一個人沒裁，一分錢沒減。我們還在社保之外，專門拿出一筆比較大的費用吧，不是巨款了，作為醫療保障，保證每個人的生命以後，社保不足的部分，一分錢不用自己拿，全部公司報銷。因為我們有一個比較好的現金流，沒有現金流麻煩了，你有這個理念有這個意願也沒有這個實力。考察非典期間各種公司的做法，我覺得考慮兩點：第一，它沒有一個以人為本的理念，它願不願意那樣做？也就是說，先讓誰下船。是遇到風浪就趕緊把大家清下去了，還是大家同舟共濟。第二個是實力問題，沒有錢最後也隻能那樣了。共産黨想保護所有國有企業的工人不下崗，但是它錢從那裡出啊。所以要考慮這麼兩個問題。

第三點，要有一支不散的隊伍。我覺得我們需要考慮：我們有錢了有權了和模式，是不是瞬間就能把一個咨詢公司做大？否！必須有一個一步一步錘煉自己的隊伍，要有一支不散的隊伍。

這三者之間要動态平衡，不斷的進階，才能保證一個公司從兩三個人到十幾個人到五十個人到一百個人再到兩百人，是靠這三個方面的動态平衡，缺一不可。所以這是我們考慮公司發展的第二大問題。

第三個就是我們怎麼理解經營團隊。我們這個企業裡頭不像有些公司，我們是極端反對個人英雄主義的，因為我們深知，一個人是鐵也攆不了幾根釘，所以我們要掌握結構，比如說我們銷售收入有2個億的話我們就必須有500人，我們500人的話就必須有50個合夥人，這是一個邏輯關系，一個人如果純做管理咨詢，你本事再大也不可能做到超過幾百萬，超過幾百萬全是合同概念，不是收入概念，全是吹牛概念，你必須有一個合夥人團隊。所以我想我們是反對個人英雄主義的。但是确實是，咨詢行業是充滿挑戰的行業，它需要優秀素質的人，我們怎麼理解呢？我們不是一群平凡之輩，我們必須來自于國内外名校，必需要求MBA、碩士、博士，極少量的本科生，我們要把我們的隊伍打造成精英團隊，個個都是精英，不是一個精英。這個是我們理解的精英和團隊的辨證關系。大家記住，縱橫是一個合夥人的管理咨詢公司，是一個英雄輩出的公司，不是一個人的公司。

第四個，我們要理解制度和文化的辯證關系。制度，應該說是在文化的核心部分理念的理解下發展好的，但是制度又是培育一個良好文化的保證措施。我們一方面要加強制度建設，把能夠提前說清楚的事情盡可能說好，也就是盡可能提前建立遊戲規則，隻要這個事能建立遊戲規則，我們就建立。但是另外一方面，如果我們有那些方面還沒有建設好，制度上沒有，我們也要注意做到不讓員工吃虧。這是考慮到公司的建設層面。在公司執行層面要考慮到彈性。大家知道香港出了一個張子強事件，張子強就在香港鑽了法律的漏子，沒有對他繩之以法，就是說制度執行起來的剛性，很容易放過壞人。後來一篇文章也說，香港甯可放過張子強，也不願意破壞它多年以後形成的以法為本的一個體系。如果破壞這個體系了，雖然抓住了張子強，但是負面影響更大。在中國的現實情況下我們應該做到，既不想做一間說了不算的公司，也不想對明知錯誤的事情坐而不視，這是我們公司的定位。

第五，跟我們各位也有很大的關系，就是考慮工作和生活的關系。因為我們從生活方式和工作态度、人生态度來看，我們可以把人分成兩類。第一類就是不達山頂不罷休的人，第二類呢，是在爬山的過程中看見小溪，休息、娛樂、照相，看到太陽下山了，打道回府的一些人。在生活态度上，這兩類都是非常好的。但是，一個組織裡或者一個區域，它有不同的偏好。比如說澳洲、新西蘭、加拿大，福利非常好，大家工作不辛苦，辛苦了通過稅收給你調下來，辛苦也沒有什麼回報。在中國目前的環境下，大家就是拼命工作，來彌補我們過去兩三百年的損失。所以這個沒有對錯之分，但是每個組織，每個區域，包括大的公司小的公司，都有自己的選擇。我們縱橫的選擇，跟中國的選擇是一樣的，我們是一個必須努力的環境，所以我們還是希望尋找到不達目的不罷休的一批人，這是我們的一個特點了。另外呢，我們這個行業是很辛苦的，主要原因一個是它快速發展，一個是如今産品沒有最好隻有更好，你工作到12點你也可以再看半個小時到12：30來完善報告，沒有最好隻有更好。因此這是行業的特點。所以我們考慮主客觀因素來看，我們都希望縱橫員工都是比較努力的。但是又怎麼在辛苦的工作之餘，考慮我們的生活呢？我們是這麼考慮的，在一個項目期内，兩三個月，那确實是很辛苦，每天十幾個小時都在辛苦工作，一出差兩三個月，雖然我們也做了很多制度，比如說半個月應該回來一趟，如果不回來家裡人可以去看看，去跳舞改造，等等很多辦法。但是在項目期還是很辛苦的。我們怎麼解決另外一個問題呢？我們是在非項目期做文章，我們鼓勵大家在年初做一個選擇，選擇一年我上幾個月項目。比如說他選擇上6個月項目，比如說3個月一個項目的話，你給他上兩個項目，其餘6個月我們實行的是彈性辦公制（對咨詢顧問，不是對18個合夥人），他們可以在公司集中培訓，他們可以和家人在一起，他們可以到處去旅遊。一年如果他選擇6個月工作，那麼他可以休息6個月，不用坐班，彈性工作。這就使得大家能夠在年初的時候根據自己的工作量來調整自己的生活。所以我們目前已經找到了适合我們MBA工作的一種工作模式。今天我說出來很簡單，但是不是這樣，你們要理解這是一個在咨詢行業掙紮了10年的老兵思考的問題，就不那麼簡單了。這和我們的文化成體系的。那也就是說，作為一個咨詢顧問，他工作6個月，掙了十來萬塊錢，他6個月就可以玩去了，就可以休息了，作一個項目經理可能掙的更多。那還有人工作10個月的呢。這就給了大家多向選擇的空間、權利和機會，這就使得咨詢行業，是我們很多人不是望而卻步，而是大膽進入。這是很重要的，所以我們找到了我們這些MBA在咨詢行業可以長期工作的思路和模式，以及考核激勵回報體系，沒有這些體系的保證，你做不到這一點。

第六，快樂和休息。我們希望我們作為一個事業，能夠做到痛并快樂着，這是中央台的白岩松寫的，我覺得這個書名很好，我曾把它放在我的手機裡頭，我覺得他說出了我的心聲，痛并快樂着。看着他咳嗽的時候，很痛苦；半夜還要寫東西的時候，很痛苦；看到朋友邀五喝六的去玩的時候，很痛苦。但是，正是因為很痛，我們才快樂。這是一種矛盾。我去台灣考察的時候，一個老師給我講的故事我很受啟發，我喜歡到處去講。他說他在台灣上課的時候，很多人在外面打籃球，汗流浃背，日頭底下打籃球，汗流浃背，又渴又熱又累，但是生龍活虎。進來上課的時候第一件事情就是說，哎呀這麼熱怎麼沒有空調，趕緊把空調開開，然後又是哎呀怎麼沒水，趕緊放水。水也喝了，空調也開足了，鼾聲響起來——困了。這下上課的老頭就生氣了：外面打籃球的時候，又渴又熱又累，怎麼也不困呢？怎麼一上課就睡覺？他說這是興趣所在，隻要我感興趣，那就不是不苦不累，也不會困，沒有興趣，再舒服的環境，也會腰酸腿疼的，哈欠連天的。所以我覺得興趣很重要，興趣能夠讓我們把一個很枯燥的事情當作一個快樂的事情來看。所以我們大家一定要學會在工作中尋找快樂，在心裡頭享受這種快樂。如果我們作為一個職業經理人，不能把工作當樂趣，那你不要選擇這個行業。所以我們必須要把自己說服了。

第七，我們要怎麼考慮本職工作和非本職工作？我想這是我們的一個體會，但是我想對我們将來MBA的職業生涯很有幫助。第一我們要根據職能劃分，根據關鍵性指标，根據上邊來三條并入。第一不要依賴别人的支持，第二不要抱怨别人沒支持，這兩條非常重要，同時要大力支持幫助别人的工作，或者做對公司有益的事情，不要有多一事不如少一事，做好了不如做壞了挨批的壞思想，那你永遠都不會成功。那我們的回報是什麼？我們為什麼要做這些工作呢？我們的回報是，做好了本職工作考核會好一些，對短期利益有好處。做好了長期的支持工作，對别人進行幫助，使你更容易出類拔萃。必須冒風險去做對公司有益的事情，你身邊的人會感知這一點。我教大家一個方法，大家都知道現在有X光，有CT，可以做一些物體的透視，但是現在還沒有發明感知你心裡怎麼想的儀器。我相信有一天會發明這種東西，國外已經有這樣的報道了，就是說你知道别人在想什麼，你知道你的所作所為别人能感覺到，如果你認為世界上真有這種東西的話，那你所有的做法全都會變了。你就想，總有一天，或者現在已經發明出了像X光這樣的東西，透視我們腦子裡想的東西，如果你設想當你在講什麼做什麼的時候，别人都能知道你的小九九，那你會怎麼辦？

第八，我們要杜絕盲目自信和妄自菲薄。兩位總理說過幾句話，如臨深淵，如履薄冰，“我是一個敢負責任的人”，這些話傳遞出，也啟示我們，一方面，我們不要妄自菲薄，一方面，我們是能做出一些成績的人，能做出一些對國家有貢獻的人，另外一方面我們也不要盲目自信。

第九是長期行為和短期行為。在我們的企業裡頭，我們明确說我們不歡迎短期投機心态的人來做我們的專職人員。我們可以向我們的優秀的MBA開門，做實習可以，但是如果你想到我們公司工作，跟我們簽一個契約，我們希望是能尋找到的能到公司至少工作幾年的人，而不想要短期的人。任何組織都有這樣的人，他會說，我來了實際上就是來過渡了來，也沒想長幹。那所以你的長期回報就不考慮了，但是你的短期還沒有價值呢，怎麼能高呢？因此他也沒有得到，我也很内疚。後來我就發誓，我們最後錄取的時候，總要對人說兩句話：第一句話，知道不知道咨詢行業的特點，很辛苦，它的特殊性？知道，理解，願意。第二個，你是不是打算跟我們“白頭到老”？就像結婚的承諾一樣？但是，結婚以後可以離婚嘛，但是我們要反對的是什麼呢？在結婚的那一刻就想着明天離婚，我們要反對的是這個。我們想的是在結婚的那一刻我們雙方是一個長期的考察，我們是準備白頭到老的，但是因為任何原因，我們有可能分手，沒關系，但決不應該是你結婚那一刻想的。我們要說清楚。所以我們希望到縱橫來的人，就是抱着至少要在縱橫幹5年的想法的人。當然如果幹了1年要走，我們都會禮送出京。我想說的是，我們希望你考慮的是長期的，我們才願意跟你簽這個協議，願意你作我們的合作夥伴。這已經作為縱橫的一個明示了。但是我們不會設定限制，你走的時候不讓你走，不是這樣，随便你走，走的時候送你盔甲都可以。

第十，競争與合作。無論是國家與國家之間，企業與企業之間，個人與個人之間，無不處處存在競争與合作。中美之間，咱們都經常上網看一些時事，就是不斷的競争。企業之間也是。但我更想談的是顧問之間的競争與合作。進入我們這個組織裡，競争是很強的，能者會脫穎而出，不太會去更多的考慮均分制、大鍋飯。但是我們也要深知，我們隻有更懂得合作，我們這個組織裡的人和另外一個組織裡的人相比，我們得到的更多。如果我們隻知道競争沒有合作的話，我們就會被我們的競争對手占了先機。比如說，我們有不同的事業部，如果說我們為了表現自己的才能、業績，對别的事業部尋求的支持我們不予理睬，甚至是落井下石，甚至出賣弟兄，那麼我們即使現在看自己是領先的，但是你的明年的這一天已經不存在了。

對MBA的理解

還有一點時間，我想說說我自己對MBA的理解。因為我在工作的時候牽涉到中國第一個高校MBA的咨詢組織——MBA聯合會，現在幾乎所有的學校都有MBA聯合會了。前不久我們也成立了中國第一個全國性的MBA組織，MBA委員會。作為MBA來說，給我的體會就是，第一個學知識，學知識體系，知識的框架結構；第二個是交朋友，交一批志同道合的，有共同的知識背景的朋友；第三個是拿文憑，把文憑當作敲門磚，而不是金腰帶，僅僅當作敲門磚。這是我對這幾個字的理解。

我們在畢業之前要思考三件事情。第一個，要對我們的生活方式進行選擇：我們是登山中的哪類人？自己一定想清楚，不能患得患失，下定決心，咬定青山不放。第二個，我們必須對行業做出選擇。因為女怕嫁錯郎，男怕入錯行。行業選擇上在學校裡就必須思考，到底是從事咨詢行業，還是鋼鐵行業，房地産行業，還是金融行業，必須提前做思考，未雨綢缪。第三個我們必須在自己想做創業者，做老闆，還是想做職業經理人做出選擇，也就是我們搭上一條現成的船，作作不錯額水手，還是自己建造一條船，這兩者之間差别是很大的。所以我覺得這三個問題大家應該認真思考。第一個對生活方式做出選擇，第二對行業做出選擇，第三個作為企業家和職業經理人，在二者之間做出選擇。

畢業之後如何做呢？首先我個人的意見是，到哪個組織裡，一個猛子紮下去。我們力求紮的深，但是我們力求浮上來的速度快，而不是紮得不深，浮得也慢，這就完了，要命，半空之中，不死不活的。所以我希望大家能夠一個猛子紮下去，然後浮上來的速度稍微快一點。這是我們的第一個理解。第二個理解就是，要持續努力，要有追求的勁頭，要相信競争使人提升。第三個，稍微阿Q一點，就是我們目标雖然很高遠，但是一旦沒有實現這個目标，我們的心理預期底線要低一點。這樣你才能做到榮辱不驚，這樣才能壞事變好事，你可能沒有得到，但是更證明了你的穩定性和成熟性，你可能下一次機會就會成功。這是很重要很重要的。所以我想呢，我們目标高遠，但是實現不了也沒什麼太大的關系，這樣反而還容易成功。第四就是我們要有圖釘精神，這有兩層含義。第一層含義是學知識的時候要像面那樣淵博，也有自己鑽研的領域。第二層含義是指工作過程中要用于承擔責任，要像尖那樣犀利，同時要能夠像面那樣能夠經受很大的壓力。

由于時間關系，我想我就抓緊把它結束了，然後大家有什麼問題可以和我們的團隊交流，因為今天我們來了很多團隊裡MBA的學友。我個人認為，成功人士之所以成功是因為他敢于想象别人不敢想象的信念。我們每次年會都提，我們縱橫的理想是遠大的，我們的前景是光明的，但是我們的道路是崎岖的，我們的任務是艱巨的。作為我自己來說，我很想自己能創辦一家公司，并且是100年以後這家公司是一家很受人尊敬的很偉大的公司，而我奠定了一點點基礎。我們要想使中國重新找到幾百年以前的感覺，重新驕傲的屹立于世界民族之林的話，我們在和平年代隻能通過企業做大。因此我自己特别想，自己能參與創辦一家公司，幾十年一百年以後成為一家偉大的公司，現在就開始很好的建造地基的過程。就是說基因很重要，因為沒有很好的基因它就長不大，我們就要使它成為鲨魚苗。我們也因此獲得《中國企業家》雜志評選的“21世紀最具發展潛力的21家企業”。同時我還有一個小小的心願，就是和我們的合作夥伴一起創造應有的尊重的回報。也就是我期望我們所有的合作夥伴都能很成功。我經常跟大家講，當我們60歲的時候，我們可以一批人在哪兒論陣，不管是在縱橫繼續工作的，還是離開縱橫的，那種快樂，我們今天就開始向往和想象！

謝謝大家！

(本文未經本人審閱 記錄整理：張雙長 編輯：夏輝)