――清華經管學院自1997年舉辦第二課堂活動以來，已先後有數百位專家學者、政府官員等成功人士莅臨經管講壇，與此同時，負責此項活動的老師和同學們也圍繞第二課堂活動進行了辛勤的資料記錄和整理工作。即日起，我們将以每天一期的形式全文發布這些演講的内容，與更多的人分享這些寶貴的知識資源。在此，感謝負責學生工作的院黨委副書記曲慶老師以及學生工作者的大力組織與支持，感謝多位同學的悉心記錄與整理。感謝各位演講嘉賓在清華經管學院講堂上無私奉獻的真知酌見，并希望有更多的老師和同學關注“第二課堂”，加盟到這件富有意義的工作中來。

演講人：通用原中國區總裁王建民

時間：2002年11月5日下午

地點：國際報告廳

能在這裡與同學們談談我們公司的經驗，我非常榮幸。我今天想講的題目：通用電器公司從經營模拟怎麼樣能夠使這個公司連續不斷的發展。

通用電器公司有20家以上全世界規模的企業，不同的行業。是100多年前創辦的，最開始是行業照明。要照明就要發電，就有了發電部（動力部），修電（配電部）家電部，一樣一樣開發。後來在美國3-40年代經濟不景氣，人民買不起家電，成立了公管部賣冰箱，然後是金融公司，逐漸多元化。但是我們公司很特殊，各種不同行業有時分離的很厲害，照明跟我們的一家廣告公司( ABC)距離非常遠，既然是那麼不同的行業，就要有一個經營系統使各個行業的管理人員跟他的人員交換最佳創作方式（一些好的經驗），這是非常重要的，就是說，多元化跟不多元化不是重要的，重要的是能不能多元化，從A企業到B企業學習。

100多年前道瓊斯工業指數成立時，我們是當時企業中的一家，現在是30家企業中的一家，是唯一當初工業指數的公司。100多年不但隻是連續不斷的發展而且發展速度越來越快。從1995算起，（PPT）上紅色是收入，藍色是利潤。1995年到1996年總營業額增加了90億美元，96-97增加100億美元，97-98增加了110億美元，98-99增加120億美元。

企業越大越難發展，因為越大市場占有份額越高，市場占有份額越高，以後很難連續不斷的高速發展，但是我們還是能夠繼續發展，就是因為有很多基本原則，有兩類原則。一方面是在硬件方面，一方面在軟件方面。

l 硬件方面：

1．企業多元化 企業多元化能夠有更多的發展機會，更容易創造新的行業。

2．财務方面非常堅固 怎樣才能财務強固？我看很多國内的企業，他們也是大企業，但是每家大企業有好幾百個分公司，每個分公司都有營業法人的權利，所以每家小公司管他們自家的财務。通用電器公司沒有小金庫，每家企業的錢都是總公司的錢，賺錢是每一個營業單位的責任，花錢是總公司的責任，是大家一起同意怎樣來投公司的資源，所以就逐漸把金融聯合起來，能夠使我們有強大的力量。

3．分散風險 我們去年營業額130億美元，今年雖然有9.11事件，9.11事件是在我們新的董事長上任4天發生的，有GE公司租賃的飛機，飛機上的發動機是GE生産的，油是我們保險的，通訊是我們廣告公司裝的，所以這個事件對我們雖然有非常大影響，但是因為我們的公司不是在一個行業也不是在一個國家，同時每一個行業都是世界上數一數二的，所以雖然有一些企業遭到一些困難，但是别的企業能夠覆蓋這些困難，今年我們的增長率仍為11%，明年我們還是會有雙數額的增長，去年127億，今年預計會達到140多億。雖然是大公司但是分散在很多不同領先行業的一些企業裡面。

4．創新 尤其在今天的世界，很多産品的壽命越來越短，無論一家企業在哪個領域多麼先進，假如沒有創新的能力，肯定很快的進入危機。現在通訊行業有很大困擾，很多高技術公司，技術高不是一個企業連續不斷發展跟成功的保證。沒有一家公司保證腦力是我們公司最好的，這是很重要的，所以要不斷的創新。

5．名牌 這也是一個硬件。品牌是多年來累積創造這個品牌，不是一天能夠造成的，好像建一個非常大的機構一樣，名牌是很重要的事，尤其對國内的企業，很多國外的公司，在他們本土把牌子做響，慢慢做遍全世界，但是中國的公司很難在中國把自己的牌子做響，很簡單的舉一個例子我們很喜歡吃鎮江醋，我買了幾瓶，覺得還不如北京的醋好，有人跟我解釋，你肯定買錯了，買了假醋，所以不相信鎮江醋的牌子，這是我個人經驗裡很小的一個例子，但是假如沒有保證，沒有信譽的保證，很難造成讓很多企業自由發展，建立他們自己的品牌的環境。

l 我們的軟件：

一、 文化；二、增長的措施，我們有四種增長的措施；三、價值觀；四、人，最主要是人。

先談人：

我們可以連續100多年發展，因為我們有很多一流的人，我們基礎一樣，文化一樣，措施一樣，而且我們能夠在不同的行業上用同樣的措施、同樣的價值觀來推進企業。我個人覺得很多亞洲非常優秀的企業太依靠一把手，一把手在時，這個第一把手他想有創新力他想有引導力量，這個企業就可以向前進，如果一旦換人時這個公司就會有困難。通用電器公司，上任的董事長，他做了20年董事長，下任以後從來沒有回過公司一次，完全交給新的董事長來操作，他最後在任5、6年之内，最重要的工作是尋找接班人，我們的管理人員多數是在我們公司培訓學校裡面，在3年前，他（上任董事長）講的題目是：怎麼樣找接班人，不是他講我們聽，而是他征求我們的意見，我們在座的管理人員都是從世界不同的角落、不同企業、不同的文化背景來的，他要聽取每個人的意見。他每次到這個班裡，就是談這個題目，這是他最重要的工作，後來選了三位，每一個投資家都覺得任何人都可以接替他的工作，正是因為公司裡面已經培養出一大群人，已經有很多多元化的經驗，而且證明他們有才幹能夠辦事，公司要長遠發展，必須靠一大群人，不可能靠一兩個人，所以對于某一家公司來說，假如要有長遠發展，必須在培養人才上有連續不斷的努力。

我是1980年進入通用電器公司，1981年韋爾奇上任時我們是一家多元化結構複雜的公司，300家企業40萬員工，總公司的人很多，而且很多事都是總公司在管，現在我們經過硬件的改革，從1981年開始，大概到86、87年韋爾奇賣掉很多的企業，另外并購了很多企業，但是把350個營業單位改成隻有10個大行業，30多萬人，而且不是單單一個國家市場的企業，而是作為世界市場的企業，雖然企業越來越大，但是總部越來越小，現在我們總部大概200多人，1300億美元，為什麼呢，操作計劃策略多數在企業裡面，這樣管理簡單了，硬件改了以後必須要改軟件，結構改好了，能夠一家公司不同的操作嗎？不行，因為操作的還是人，所以在企業裡的人他們的價值觀是什麼樣，他們操作模型就是怎樣的，我們非常重視群力群策，不但用我們的體力也用我們的腦力來解決問題，很多人說GE公司是學習共産黨，我覺得這個是說出來容易做起來難，尤其是你把幾個很聰明的人放在一起，主要讓他們聽彼此的意見，然後下一個結論，大家照一個結論來做。我們公司有一個程序，使大家能夠達到一個結論，然後我們制定到個人怎樣來操作，有三點，一個人必須1.幹事快；2.幹事簡單；3.有信心。有效的事都是比較簡單的事，而需要幹的事是必須快幹，不能快幹的事，不值得去留戀。

有了價值觀後，必須讓他們有權力，加上怎麼樣把業績快速增加，我們訂了目标以後，再訂一個更高的目标，再訂一個夢想，夢想是個龐大的目标，這樣才能發揮每個人的潛力，因為每個人都是有同樣的惰性。假如我今年的目标是增加5%，很簡單我知道怎麼樣來做，我不必從早到晚努力改變我工作方式來做，但是我工作的目标是增加100%，或者50%，這樣雖然我知道我做到15%就達到了企業的目标，但是我的（夢想鐘）目标是100%或者50%，以這個目标來做的話，肯定做出來比夢想中做到還是多。

我覺得中國人最好的優秀點就是我們是一個喜歡學習的國家，我念完學士就工作了，在美國很多人一問，我的學位最低，60%的人有博士學位，而且在國内很多的企業也是在學習，政府也在學習，這是我的觀察，我覺得這樣絕對會有前景。

我剛進GE的時候，因為是100多年公司，我們都有些自以為是。沒有一家公司可以說你是在每一件事上做得比别人好，世界上沒有這樣的人，也沒有這樣的企業，所以每一家企業每一個人都能夠向别人學習，所以我們能夠做經理的，不是manage而要做領導，必須下面的人能被領導，被領導而不是被管理。還有我剛進GE我們的結構首先是董事長，董事長下面是董事，然後還有一系列。

我剛進入GE，作engineer manager，在中國下面的一個廠裡面。所以離董事長那兒有10幾層，假如我們有一個項目要做報到企業領導，大概1個多月，等到報到總部以後可能報上去的可能跟原來報上去的完全不一樣。而重組以後，我們現在隻設GO，下面就是business，這樣做就使我們很短的幾層。

今天跟我來有兩位，我負責中國的時候他們兩位就是我的下屬，我們老總就是韋爾奇。我們能夠非常快速的作一些決定。而且總裁韋爾奇他親自管2500人的任命，因為在他下面的企業，每個企業在他上面有兩層，因為他都要認識，他要了解，這樣能夠使企業跟總部非常高速的合作。

四方面增長的措施：

一、internationalization國際化；二、service意思是這個世界不能單以生産硬件成功，以後是服務行業更重要，所以我們要往服務方面轉；三、質量管理的措施；最後是incoming。通過這4個措施針對我們的客戶做我們的事，這樣就可以高速發展。

有了措施，怎樣來使這些措施連續不斷的推進，就是公司有一個營業的速度，這個非常重要，一家企業必須有他的節奏，有了節奏以後就可以用節奏來推動目标。

這個節奏有三個主要的目标，1.連續不斷在各方面都能夠有很完整計劃的節奏；2.有企業的目标和責任；3.就是連續不斷的能夠使一天幹的比一天好。

這樣就是能夠一方面創造一些計劃，另一方能夠達到這些計劃。每年從1月到12月我們有了節奏年薪。第一，不同的企業他的産品的計劃要做的不一樣，比如家電行業，家電行業計劃是3年計劃，不能做得太久，2-3年家電都要換新面貌，不然就沒有市場競争力；但是動力發電廠，必須有10-20年的計劃，這些産品壽命非常長，所以每個企業具體做的計劃不一樣，但是節奏是一樣。

下一個計劃産品以後，就是計劃結構，講人才的時候，在這個時候就是從上到下，每一層都要考慮到在這些層次上面的領導人評價怎樣，個人應該采取什麼措施，什麼時候應該調動他們，什麼時候他做這份工作太久了，會松懈，換一份工作，這個是非常重要的。

下一步，企業的生命，就是做三年計劃時候，2001年做了三年的戰略計劃，每一個企業都做，但是做策略計劃之前先講了人才計劃，意思就是說除非人去做企業計劃的工作，所以做企業的三年的計劃，是連續計劃的下一步，做完三年計劃以後，一家公司要長遠能夠成功，必須在社會上有社會的責任，必須在環保上盡環保的責任，在法律上盡奉公守法的責任，所以我們非常重視，假如用騙人的手段，或者以不正當見不得人的手段去達到某一些目的。有一天，見不得人的事被大家知道，即使騙人騙一次，第二次是騙不了。所以除非你是真正以實力去幹的事，并且做長遠的事業。

最後，就是做明年的計劃，現在是11月我們正在做，到11月第一周我們做好明年的計劃，然後知道三年之内我們會走到哪些地步，明年我們要達到的目标是什麼。假如不是在計劃的結構，很容易使注意力隻看到今年怎麼樣成就今年的目标，人都是這樣的。其次，假如沒有做重要事的節奏，很容易即使有時間辦了急事，沒時間辦重要的事。然後就是業績怎樣來衡量、責任在誰身上。

業績：1.目标是從下到上訂，每人要訂明年要達到什麼目标，但是我夢想中要做到多少，這兩個數字必然的是從下面訂；2.就是如果達到最低的目标，但是達到最高的目标有更高的獎勵；3.假如沒有來衡量的話，就不算有業績。

責任：責任放在誰的身上？責任放在分散的企業的領導的身上，而不是放在大老闆身上，我看見到很多國内企業，把責任交給大老闆，大老闆決定，這樣我們就沒有責任，批項目，在GE公司裡批項目，把項目報告報上去，項目批了之後，責任在誰的身上？責任在批的老闆身上，還是在項目計劃交到具體人身上，這個概念是非常重要的，假如放在交項目的人身上，這個項目可能會實現；假如放在大老闆身上，項目很難實現。然後有一些每年開會，開會的目标，每一個季度最多3-4人來開會，開會的目标是不是講業績，乃是講怎樣改善，每一個會的内容都是講一些例子，有哪一些企業他們在哪方面成功的例子，他們講例子成功的經驗，這樣大家都知道所有的人、所有的企業就可以根據好例子馬上去執行，那學到好的經驗把他很快的買到我們的企業裡，這個是非常重要的高速競争的方式，運做這個節奏就可以連續不斷的推進我們的措施。

國際化。我們去年年初通用電器公司40%的收入在美國本土之外，為什麼隻有40%，我們的目标是要超過50%，99-2000美國增長的速度非常快，97、98、99亞洲走的很慢，歐洲也不太快，所以美國内部增長了，去年還是差了40%，而且我們不單産品收入分布在全世界，我們的人也分布在全世界，去年是42%，所以不能單單是在銷售上把它做成國際化，必須不斷開發工程、服務，都要不斷全球化，所以全球化的分布必須跟收入分工有所相同。

另外就是服務。服務的含義不單把産品提供給客戶，把全部的同行業務替客戶來做，這樣使客戶能夠更有效。比如飛機發動機，單單生産好的飛機發動機是不夠，還得讓發動機有可靠性；單單有可靠性還不夠，因為發動機要定期大修，所以幫客戶把大修的工作做好，我們把我們的工作做好，從收到發動機那天我們用更高的速度從廠門推到廠後門，發貨還給客戶。但是，這樣沒有考慮到真正替客戶服務，因為航空公司，無論發動機修得多麼快，對他們的業績也受到影響，必須使發動機從飛機上卸下來再回到飛機上服務，他才能真正有效率。這就是說：我們不能說這個不是我們的事是他們事，他給發動機交給我們，我們才能修，不對。你必須找方法替客戶服務到讓他也覺得有效，所以我們有很多的發動機維修方案，并不是一個一個事，而是總包下來，從發動機一從飛機上卸下來我們就負責，雖然還是航空公司所有，但是我們幫他們把他内部的程序搞好，讓他以非常短的時間把發動機運到我們的大修本營，做好以後，我們已預備好發動機下一步運到哪些地方放在哪個飛機上，這樣他就能夠使他的資源動用的快，他的成本會降低。（美國的西南公司，他們是維修最有效，乃至完全服務，其時我們的人在他們的航空公司幫他們操作，使他們達到最好的業績，為什麼，因為發動機是我們裝的，别人裝不了，這就是服務，這樣就增加了提供給客戶的價值。）

我們在這方面，雖然利潤高，我們不是掙了客戶的錢，而是賺了他省下來錢的一部分，他的成本降低了，我們的利潤也提高了，不然一家公司怎麼能夠連續不斷的利潤提高，單賣硬件，賣硬件最容易價格高，這樣能夠降低客戶的成本，能夠使他更好動用他們的資産，幫助他們在他們的市場更有競争力，同時幫他們做好了，我們自己也好了，這樣市場就打開了。本來我們開始是生産發動機，後來加上發動機維修，市場就擴大了，後來加上替我們的客戶管理他們的發動機，逐漸的擴大，有一段時間開始有些航空公司不買發動機，我們租給他們算時鐘，一個小時賺多少錢，其它都是你管，這樣把我們的市場越來越擴大，所以雖然企業越來越增大，但是市場同時也擴大，我們市場占有的成分其實越來越小，所以能夠更加速的發展，假如在固定的市場裡面，不能夠越大發展的快，必須把市場擴大才能做，怎樣把市場擴大，把服務包括到硬件優勢裡面去。

我們1980年發動機250億的公司，産品占85%，服務15%，去年我們是1300億公司，服務是70%，産品30%，并不是産品沒有增加，産品在80年大概200億，去年大概400億，所以産品翻了一番，但是翻的更快的是市場增大的那一部分。

質量。我們向摩托羅拉公司學習的，使摩托羅拉最先推出的，隻限于生産的過程的好的方法，我們把他推廣到所有我們每一個行政管理的程序裡面。假如有一家企業做到99.9%好的，做不好的産品隻有0.1%，，夠好嗎？假如這樣的話，單單在美國每年就有2萬個寫錯的藥方，15000個廣告牌掉到地上去，每周10分鐘沒有電話服務，每天在機場有兩次降落的問題，這是很緻命的。

雖然做到99.9%，還是不行的，每個月一個藥方寫錯，一百年有三個廣告牌掉到地上去，一百年有六秒中沒有電話服務。就是說市場上需要我們這樣。能夠達到這些目标嗎，肯定達不到，但是必須有目标。

現在多數美國企業質量比例是93%左右，好的企業就是97%以上，GE發動機做到5個σ。就是100萬個産品裡面有200個問題，整個企業來算，行政管理也算進去，單單發動機的化可達到7個σ世界上的最好企業，我們的最好的目标是達到3個σ，不單是質量也是節約成本的方案，一家企業都是很多的資源、很多的成本，都花在修複做錯的事情上，如果能夠一次做得完整，96年開始推出6個σ，那年花了2億來做培訓，投入了一些成本，當年是投入1元收0.85元，第二年投入1元回收1.8元，第三年投入1元回收2.8元左右，一直到去年我們投入6億美元，在每一個企業都有很多專門做6個σ工作的職業人員，而這些人的成本跟我們培訓的成本加起來6億，但是收益大概30億美元，這裡面有5億美元是讓客戶喜歡，因為這些錢在客戶的口袋，我們是到客戶的公司裡做項目，讓他們省錢，他們省錢的就是我們省得錢，所以為什麼公司能夠連續不斷在市場化有很激烈的競争下，每個産品都有價錢的壓力，但是還是能夠提高利潤。

在我們每一個程序裡面，數字化并不是單單在企業的某一方面裡面使他數字化，而是企業的任何方面使它數字化，在國際方面，因為數字化，所以能夠有全球的工程隊伍，我們在北京有一個分廠，去年我們大概生産了600台CT機，設計是一個全球的隊伍來設計的，有些工程師在北京，有些工程師在美國，有些在印度。因為每一種不同的設備，不同方面是不同的單位，程序把他完全的數字化，所以隊伍能夠在世界的任何地方一起合作，産品做出來就是世界性的産品，而且速度提高，成本降低，省了30%的錢而時間減半；第二賣生産，這個是生産的一部分，因為我們用數字化，所以我們把購來的成本大大降低。怎樣用數字化，在采購方面降低成本；第三，我們有很多客戶，他們都要管理，使客戶降低成本，我們就減少了很多内部程序，幫我們的客戶降低成本，在這方面每家公司很多财務計算、内部表格等等，内部程序越多，我們注重把内部程序數字化，使我們自己的工作更有效率，降低工作的資本，在這方面可以完全的把整個企業數字化。

GE在市場上在世界上是最有價值的企業，總的市場價值，大概3800多億美金，（還是世界上第一）為什麼有價值，有幾個因素。1.總收入的增加率，因為一個股票的價值，不是今年的成就，而是投資方看以後的增長率，感覺到WTO對中國的全球化有什麼影響？我覺得有絕對大的影響，因為中國企業在一個非常好的環境裡。中國是世界上最低成本的國家，不是沒有高教育者,而是有很高的教育，有很勤勞的人民，很聰明的人，但是成本還很低；市場非常大，而且發展非常快。這兩個因素加在一起是唯有中國有這個條件。其他沒有這樣的條件。世界上1中國、2印度、3墨西哥、4東歐一些國家成本也很低，但是成本低的同時，市場非常大發展快隻有中國的企業。所以我覺得中國的企業有非常好的遠景，但是中國企業假如隻是看中國市場不看國際市場的話，肯定就失了這個機會。因為要已經長大的企業再高速發展必須向國際化發展，所以全球化對GE很重要，對加入WTO以後的中國有同樣的重要性。

利潤率。不單隻是銷售額增加，利潤要增加，利潤率也必須增加，怎樣使利潤率增加，要麼價錢提高，要麼成本降低。價格提高，在今天的世界不大可能，必須成本降低。但是價格怎樣提高？服務，幫客戶掙錢就可以提高價值。為什麼有一些賺錢的企業破産，就是沒有價值。

通用電器公司利潤為什麼去年利潤127億，cash flow是150億，1元利潤有1元多的現金流量。怎樣做到這一點？利潤的含量裡面要有省下來的現金，還有管理管能不能管得好，現金流量現在是公司的命根。有了現金才能夠分紅利。每年一元錢增值大概三分之一，而且分紅每年增加，每季度增加；不單隻是增加分紅，我們還把我們自己股票的回購，因為我們覺得我們股票收入是一個非常好的投資。

為什麼投資方、投資界那麼信任通用電氣公司，因為我們在各方面都靠得住。怎樣把一個企業都做的那麼靠得住？必須要有很多人，同時努力，同時有權力來做決策，同時有責任感，同時每年比去年做的好，所以這些是市場考慮一些非常重要的點，一家的企業一年比一年做的好，不單在業績上做的好，也必須能夠達到市場的期望，

價值觀

價值是一家企業非常重要的工作環境，同樣是命根子。最基本的是我們董事會研究出來使的每一個人都很熟悉也很相信的。價值觀是世界性。

正義，這個對我們是非常重要的，做生意不能虧損社會，必須能夠做出來的事要對得起自己、公司、國家。第一點針對我們客戶的成功來努力，我們要非常積極的讓我們的客戶成功，這個是長期成功的秘訣。再舉一個飛機發動機的例子，我為什麼舉飛機發動機的例子，因為最近飛機行業受了非常大的打擊，但是我們在這方面的财富非常的強。它們大概10年前開始賣很多長期的維修部，為什麼許多航空公司，比如：**航空公司都是把他們總的機電100%的、多元化的交給我們做，因為我們跟他們合作的非常密切，他們能感受到我們是為他們成功來努力，而且是實在幫他們降低成本，是跟客戶成功連在一起的。我們這些價值觀，每個人身上都戴一個卡，為什麼戴在身邊？我們相信是實際工作的環境。

最後我來講人有哪一些方面最重要的素質？有寶貴的幾點：

一、 energy有動力，有活力；二、一個人不但自己有活力更能夠推動别人，這是作

為領導者最主要的；三、能夠在很困難的事上作決策；四、能夠成就被交代的事務。有活力比較容易，energize要難些，最困難的是第三點。在困難的事上決策，這四點是每一個領導必須有的成份。

在我們公司看領導兩方面，一方面看他們的業績，一方面看他們的價值觀。業績高，價值觀好，就是又紅又專，當然我們要愛護他們，我們要獎勵他們，讓他們發展成企業領導，又沒有業績又沒有價值觀的，很簡單排斥他們；很有價值觀但是沒有業績，讓他們換環境，換任務看看能不能有成就；最難的就是有業績，但是業績是建立在别人的汗水上面，這種人很多，而且普遍在一個企業裡面這種人很多的話，絕對不能成功的有一個好的價值觀，你的實際行動不能證明價值觀很堅信。因為這些人使别人不相信你講的是真的。通用電器公司開始改革好硬件以後，使我們的企業更快的增長就發現有這個毛病。90年代初，通用電器公司15位企業領導有業績但沒有價值觀，怎樣很容易的把這些人解聘，就是必須要企業裡面有很多的人才後備，除非有很好的人才後備，一家企業不敢去處理這些人，沒有這些人企業就做不成功，必須培養人才是很重要的事。

我相信，在中國的公司裡面肯定也有這種人，我們平均每年大概兼并200家企業，就算原來的人已經很好，還會有新的進來，但是我們是用360度的角度來評價每一個領導，360度我們連續不斷地發現一些人必須要處理。在中國1960年開始生産燈泡，做電廠等等，改革開發以後，81在重慶建立辦事處，91年在北京第一家生産CT機的公司，非常成功，到現在有30個項目，8000人員，在中國，GE是一個非常重要的國家，我們去年在中國是總銷售額15億美元，雖然15億美元隻是總公司的1.2%，不很大，但是我們将來會很好。

在中國幾方面要努力：一、貿易；二、采購，向國内企業采購是雙赢的事；三、加強我們生産和服務，金融界現在還沒有開放，開放以後在這方面多有投資；最後，與好的企業共赢。我們應該更多往内部來推進，北京的基地去年CT600台，今年800台左右，CT機全世界銷售量一年3000台左右，800台大概四分之一，全世界所有企業銷售的四分之一是在北京生産的。做的成功，證明市場大成本低有非常好的遠景。醫療部在其他許多方面非常好的基礎，他們完全數字化的企業，客戶上市場非常領先，每一年增長率40%左右，單單CT機成為世界上通用電器公司非常重要的基地，逐漸的在超聲波等等方面在努力，相信一步步能夠做出來，在中國跟中國管理人員交換項目，就是把我們的文化跟國内的管理人員來分享。

作為領導人應具有哪方面的素質，這裡在座的是将來企業的領導人。這個沒有一個模式是絕對的，每一個人都有他不同的才能，所以每一個不是都有同樣的方案。1.一個人做領導必須在兩方面有成就，一有深度，二有寬度，必須在某一方面深和廣。2.對業績已經做到哪一些，必須定期的檢查。每個人的目标達到了沒有，都需要定期的考慮一下，我現在對上對下對自己做到了沒有，這一點很重要。

在工作的時候，遇到問題時，不要很快的向領導講問題，應先想想怎樣解決問題，不要為老闆創造問題，必須要為他創造答案。你不能夠有問題不講，但是講問題必須同時想一下，假如你是老闆的話怎樣解決問題。你給他推薦，他會想我要去做的你都想到了，那就讓你幹吧。

另一方面不要做下屬的工作。意思就是說，我們很多人，現在的時候在開始往前進，進一步以後，本來很好的工作就交給别人去做，你千萬不要不離開你以前做的工作。作為領導，必須培養别人幹得比自己好，不要停留在以前的專長，應發展以後的能力。必須要認識自己，不要看自己看得太大，中國人好的學習的心應該用在這一點，就是多數看别人好的地方不是看别人壞的地方。怎樣評價下面管理人員這一點很重要。他們做得好的，一個人必須有非常強烈的自信心，才能夠做到不僅講虛話而已。這樣就可以把自己做的事交給他們，你可以專心做與學習更高的事。

還有要多聽，越是能聽的人越有做領導的能力，因為你必須了解到下面的想法，才能夠做的好。

最後，升職了以後如何做領導不是你的崗位，你的職位，你的title乃是在做什麼事，如果你還是做以前的工作，還是一樣。這是一些心得，能夠對大家有一些幫助。

謝謝各位！

（注：本文未經本人審閱 記錄整理：張雙常）