中國企業産品創新高層論壇

專題論壇報道

2006年4月29日下午，“中國企業産品創新高層論壇”在經管報告廳繼續進行。到會的演講嘉賓有IBM業務咨詢事業部顧問吉永和良先生、聯想研究院副院長杜曉黎先生、電子科技大學管理學院魯若愚教授、微軟亞洲工程院院長張宏江先生、華晨汽車董事副總裁、研發中心總經理趙福全先生、beat365創業研究中心副主任高建教授。會議的主持由IT經理世界副總裁張鵬先生擔任，在其幽默精練的嘉賓介紹之後，下午的講座正式拉開了帷幕。

專業論壇4 産品創新：走出研發部門——構建高效有序的研發流程

第一位發言的是IBM業務咨詢事業部顧問吉永和良先生。他首先以IBM的經營為例強調指出了創新對企業生存發展的重要性：IBM通過自身的研發改革經驗，借助改進産品研發系統來帶動利潤率的提高，以客戶來确保改革的成效，目前實際中的衡量效果都證明了IBM方法論的成功。在接下來的提問環節中，對于IBM如何應對及選擇創新戰略多元化的疑問，他指出IBM選擇五年左右探讨公布一次IBM的長期計劃，基本模式為VISION——PROCESS——STRATAGE之間的相互配合。針對技術與管理的協調問題，吉永先生提出技術與管理作為兩項重要的工作，在協調過程中，其最終目标并不矛盾，而是取決于企業的發展方向，繼而再開展具體的融合協調。

接下來發言的是聯想研究院副院長杜曉黎先生。他從“聯想研究院的思考與實踐”的角度出發，就“創新體系與流程管理”這一論題發表了自己的看法。他提出，在“聯想”發展戰略中存在三個重點：客戶的滿意度、可持續增長及技術創新。其中，創新分為維持性創新和颠覆性創新，這兩種模式都會帶動PC産業進入新的發展階段。創新是一個系統性的過程，其中研發創新存在四個關鍵要素：制定戰略、打造團隊、過程管理及環境和文化建設，而創新體系管理中主要是二級研發。他強調指出沒有一個通用的戰略适用于所有公司，所謂的優秀戰略也隻是僅供參考，而應當結合公司的具體情況制定相應舉措。漏鬥型是戰略執行過程的标準模式，即“技術戰略研讨——開發項目規劃——目标方案決策——規格細化确認——項目開發鍊接”。在國際化技術戰略制定方面，聯想公司通過跨學科，多維度，多層次的集體讨論，滾動制定聯想的技術戰略。聯想設立用戶研究中心，由經管、人文等多學科背景的人員調研用戶的行為和動機等因素。杜院長繼而強調了可持續創新的理念，即從研發到推廣到市場反饋，通過一系列的鍊接來達到良性的互動。

作為第一階段講座的小結，電子科技大學管理學院的魯若愚教授對兩位發言嘉賓的講話進行了簡明扼要的點評。他指出，盡管之前兩位演講嘉賓是從兩個不同的公司背景展開讨論，但可以發現他們共同關注着顧客的價值，都以從顧客滿意度探尋市場為立意出發點開展技術創新。同時，他指出，在創新過程的管理中，正逐步由過去漏鬥型的管理模式轉變為喇叭型管理模式，由于創新流程管理同其它管理不同，因此在管理模式上很值得探究；此外，在繼供應鍊、價值鍊之後的的創新鍊的提出，對企業的生存發展創新理念存在重大意義。對此，魯教授也提出了自己的建議，他認為不論是現在的需求還是未來的需求都很難控制，但今後可以考慮從創新這個出發點來把握。

專題讨論5 令研發梯隊生生不息——研發隊伍的培養

首先發言的是微軟亞洲工程院院長張宏江先生，他指出，研發團隊成功的要素分為理想和價值觀、人才、文化、競争力四方面，其中前三點尤為重要。團隊重點是否放在吸引人才、培養人才上，企業是否營造了團結融洽的工作氛圍、企業的文化等等對研究團隊成功與否具有重要意義。在理想與價值觀上，微軟把“通過優秀的軟件（在任何時間、任何地點通過任何設備）幫助人們發揮潛力”作為企業理想，與之相對應的，微軟亞洲工程院把“建立一流的開發中心共創中國軟件産業的未來”作為企業理想；在吸引人才方面，團隊的建立應本着以人為本的理念，而優秀人才的召集決不表示團隊建立的完成，相反，恰恰是團隊默契合作形成的開始。多年來，張先生采用高校演講招聘的形式來擴大微軟研究院的影響，吸引高校畢業生的加盟。微軟亞洲工程院就曾出現過1.2萬簡曆中隻選70人，這一盛況恐怕隻有超女海選才能媲美。而在微軟的面試中通常會從20000人的簡曆中挑出7000電話面試，再在其中挑選500人進行最終面試，最終的考察内容就是其價值觀是否與微軟一緻；此外，企業應規劃清晰的人才成長途徑，達到人盡其才，形成完備的培訓機制。

接下來發言的是華晨汽車董事副總裁、研發中心總經理趙福全先生，在其幽默的開場之後，他以“自主創新：技術是根，管理是魂——華晨在自主創新上的探索”為題，就在中國如何建立研發團隊發表了自己的看法。他認為，汽車行業與其它行業不同，産業鍊很長，從原材料到銷售，都存在方方面面的問題和挑戰，汽車工業很艱難，但不作就不行。作為國家的基本産業，汽車工業的創新也成為很重要的研究話題。結合在華晨幾年的工作經驗，趙先生歸納出了華晨自主研發的曆程、創新體系及創新實踐：華晨自主研發的“三步走”分為96年引進豐田技術、97年買技術、造中華轎車及2004年“自主開發為主，外部資源為輔”，走适合中國國情的自主造車路。他着重指出，自主不同于自我，更大程度上強調了主觀能動性，外部不同于外國，一切可以利用調動的外力都可以借助。他回憶到，在自主研發過程中，華晨交了很多學費，有過成功，也有過教訓。自主品牌發展有時候很像摸着石頭過河，這也是中國企業摸索自主開發的縮影。戰略規劃是所有工作的前提，是重中之重。而華晨的自主研發探索分為三個方面：産品管理——主查制；技術策略——平台制；技術積累——60/40制。其中自主研發有四大支柱，即人、設備、知識積累和開發流程。華晨在技術方面建立培訓基地，邀請國内外專家講學，成立汽車工程師俱樂部；在員工感情建設方面，引進OPEN HOUSE、成立足球、籃球等俱樂部，這不僅豐富了員工的生活，關注了員工的需要，更在公司内部營造一種家的溫馨氛圍。演講的最後，趙經理總結道，自主研發的好處有三，第一，你可以自己決策，第二，你可以快速反應，第三，你能自己幹！自主研發隻要把握好了，利用好資源，真的可以達到多快好省的效果。自主研發，決心是前提，技術是基礎，支持是保證，管理是靈魂!

第二環節的最後，由beat365創業研究中心副主任高健教授對以上兩位嘉賓的發言進行了點評。他歸納道，對研發團隊的培養不是從把人招進來開始，而是從企業的理想價值觀開始。研發團隊的關鍵問題在于人的需求，以此作為出發點來激勵員工和團隊的積極性。例如，微軟的做法是前向型，培養人——進人——用人，對在校學生擴大微軟理念的傳播和影響；在管理研發團隊時，雙軌制等是相對成功的道路；組織和管理，在研發團隊的建設有着重要意義。

論壇的最後，清華經管學院榮退教授、beat365技術創新中心名譽教授傅家骥先生作了精彩的總結發言，為期兩天的“2006中國企業産品創新高層論壇”圓滿落下了帷幕。