《管理是一種風格——徹底執行的上上策》

朱利安·伯金肖著；郝亞洲，孫燕清譯

商務印書館

所謂管理就是将人們組織在一起，以完成渴望達成的目标或者目的。不幸的是，此定義在這些年裡一直被曲解，導緻現在許多人視管理為一種狹隘且過于機械化的行為。造成這種後果的原因主要有兩個：第一，現代工業型企業的發展，使人們将一個大型工廠裡使用的管理風格等同于普遍意義上的管理實踐；第二，對領導力的關注在升溫，卻以管理本身為代價，經過這些年的改變，造成管理崗位的職位描述變得越來越狹隘，越來越沒有吸引力。

朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw）是倫敦商學院戰略與國際管理系教授，其對戰略與管理的思考有着獨特的視角和觀點。本書就是他對管理需要革命以及新思維的觀點的集中體現。他試圖将管理帶回它的核心焦點，并認為公司應該在思索改進他們的管理實踐方面舍得投入，就像他們在開發新産品和服務上所做的投資一樣。

第一章 為什麼管理會失敗

作者從美國投行的全軍覆沒、通用汽車的破産等一些巨大的管理失敗案例入手，指出管理正在堕落。他認為管理不應該隻有一種大工業企業模式，領導力應該通過管理來得以強化，而不是淩駕于管理之上。在今天，知識是稀缺資源，企業的成功不單依靠于效率，還要依靠創造力和革新力。我們要通過理解、評估、預測、試驗這四個步驟，做出更好的選擇。

理解：對于你正在使用何種管理原則管理公司的問題，你需要做得清楚直接。

評估：你需要評估你的企業的管理原則是不是與所在的商業環境相符合。

預測和試驗：你需要做好實施新舉措的準備，以此作為強化你的選擇的途徑。

第二章 你的管理模式是什麼？

作者列舉了一個隻有40名員工的企業以及一家有着1萬5千名員工的企業，兩者的經營都非常成功，他們都找到了适合自己的管理模式。作者指出，企業競争優勢的可持續來源之一就是提出一套與衆不同的商業模式——管理人員為收入來源、成本結構以及自給還是購買決策所作的選擇。另一個同樣有前景的方法就是創造出一種與衆不同的管理模式，即一系列關于我們如何完成管理工作的詳細選擇。管理原則包含四大主要活動：确定目标、激勵員工、協作活動、決策制定。對于這些層面的每一個單項而言，都存在一個使其運行的傳統原則和一個正在流行的替代原則。一旦你理解了自己的管理原則，就有可能對建立在這些原則之上的管理流程和實踐做出改變。

第三章 協作活動：從官僚體系到浮現機制

官僚體系目前已經成為貶義詞，而當初提出這個概念卻是為了解決糟糕的管理。現在需要一種浮現機制來解決官僚體系問題。所謂浮現機制，就是通過獨立行動者們的自利行為而自發形成的協作。作為一條管理原則，浮現機制就是通過部署引導性的組織結構，鼓勵個人以一種集中的方式，去相互協調他們出于自願而做出的行動。在傳統的官僚機制與完全的浮現機制（類似于純粹的市場模式）之間還存在着三種過渡模式，分别是靈活性官僚體系、内部市場模式和網絡模式。靈活性官僚體系提供了傳統官僚體系的大部分便利，卻有更多的個人表達自由以及更大的透明度。内部市場模型鼓勵了在現有企業内部協作活動浮現機制的産生。在網絡模型中，管理人員創造不拘一格的方法來促進公司發展，并使未正式受雇的個人與他們緊密合作。協作的總趨勢是向着浮現機制這一端去的，這歸因于技術變化和社會變化的驅動，技術變化使得廣泛分享信息變得更加容易，而社會變化鼓勵個人成為自由職業者。而在協作上對基于浮現機制方法使用的日益增多，也是受到許多人從正式化規章和程序中所獲得的穩定感及安全感的誘惑。

第四章 決策制定與溝通：從金字塔體系走向集體智慧

金字塔體系讓管理人員對他們所作的決策負直接責任，也賦予了他們對下級的合法權威。金字塔體系的根本假設就是那些在金字塔頂端的管理人員擁有更多的經驗和更高的智慧。作為一種替代原則，集體智慧認為在特定的條件下，一大群人集合在一起的專業知識能産生比一小群專家更精準的預測以及更好的決策。在遵循金字塔原則和遵循集體智慧原則之間，還存在着幾種過渡模式，分别是與下級溝通、從下級中獲取決策信息、因人施用、讓下級解決問題并創新。總體趨勢是向着集體智慧而去的，這一轉變的主要原因是，分享想法和評估彼此貢獻的web2.0技術的持續增加，以及工作場合Y世代員工的不斷增長。不過，證據顯示，基于集體智慧的決策制定方法也存在很大的缺陷。取決于環境，有時将傳統模式和替代模式混合在一起使用是最好的。

第五章 設定目标：從線性式到傾斜角式

線性原則深深紮根于絕大多數生意人的頭腦中，許多著名的商界實踐正是基于這個原則，包括目标管理、關鍵績效指标、戰略策劃等。還有一些管理理論，從代理理論到偶然性理論，也采用線性的方式去理解在現代公司中目标是如何設定的。在商業環境中，線性意味着所有員工為了同一個目标而工作。但是這樣的結果，是使得許多公司承受着線性的集權所産生的後果。那種糾結于完成短期的、可量化的、為股東賣命的結果的情結緻使他們為客戶、為員工、為利益相關者創造價值的能力大打折扣。因此我們探讨是否能使用一種傾斜角的原則來替代線性原則。傾斜角原則是由英國哲學家理查德·沃漢姆在20世紀60年代提出的。他試圖弄清楚那個著名的民主悖論“作為一個投票公民我可能感到死刑是錯誤的，但是我也相信多數人的觀點理應勝出，盡管他們可能支持死刑”。理查德針對這個悖論指出直接的和間接的道德原則的區别。直接道德原則可能包括“死刑是錯誤的”、“計劃生育是合法的”；間接的道德原則包括“人民的意願便是正确的”或者“被法律系統确認為法律的都是合理的”。這兩個原則都存在于一個民主系統中，有時會産生自相矛盾的結果。他認為更為普遍的是，在一個社會系統中，那條搭建在不同個人信仰和一個被集體廣泛接受的結果之間的道路往往是不直接的或者是曲折的。而把傾斜角的概念引入商業環境中的是英國經濟學家約翰·凱，“克服地理上的障礙，赢得具有迷惑性的戰鬥，或者達成全球商業目的，這些目标往往是在通過非直接方式追求的時候，竟然達到了最佳的效果。”在遵循線性原則和遵循傾斜角原則中，有三個過渡段。第一種是追求一個間接目标，第二種是追求一個有創意的目标，第三種是追求高遠的信念。

第六章 從外到内激發員工

鼓勵公司員工努力工作的傳統原則是金錢、脅迫和懲罰的威脅等客觀積極性，相對的原則是來源于任務或行動本身内在的獎勵的主觀積極性。所有的公司采用的都是這兩種原則的某種結合。然而相對而言，大公司側重于提供客觀獎勵，這也是大公司員工的敬業度總體偏低的根本原因。管理者可以用來激發員工更高程度地付出的三種動力是：

第一，客觀獎勵，如分紅、獎金等。

第二，社會驅動力，如團體的融入感、地位、認可、晉升、良好的工作氛圍等。

第三，個人驅動力，如工作的滿足感、向個人提供選擇工作方式的自由、允許個人在工作期間發展新的能力。

第七章 管理的四種模式

縱向軸是目标，由嚴苛到寬松，橫向軸是方法，從嚴苛到寬松，我們能得到一個四象限。這四個象限代表了管理的四種模式：科學模式、發現模式、計劃模式、探索模式。

發現模式：谷歌。谷歌是發現模式的代表。其積極的一面是，它是自由的、充滿生機的、充實而有趣的，公司鼓勵員工們積極主動，而員工們創造出新的業務将得到豐厚的回報。消極的一面是，發現模式是散亂的，當把它運用到大公司時，它會給顧客和職員等不同群體制造混亂，并讓事情變得複雜。

計劃模式：麥當勞集團。這個年收入230億美元的企業，如今以一個高度整合的系統運營者形象示人，凡事都是标準化的。計劃模式讓麥當勞在快餐業确立了主導地位，但建立起聯系如此緊密的系統的負面效應，當然就是它不能快速适應正在變化的市場狀況。

探索模式：投行業。投行業作為探索模式的代表，是因為在關于如何完成工作上，它鼓勵較高程度的非正式化。積極的一面是，有助于釋放員工的企業家精神，鼓勵創新，幫助企業适應不斷變化的市場環境。消極的一面是它承受着制造混亂和複雜局面的風險。員工們容易過度使用他們的自主權，容易沖進那些脫離了公司的戰略或風險過高的領域中去。

科學模式：阿勒普。科學模式的關鍵在于自由和控制之間的張力。

第八章 改革領導者的議程

本章關注中層管理者在沒有得到正式允許的情況下，嘗試如何創新。通過微軟等公司的案例，作者提出了以下五個要點：

計算出你的權限并加以運用。大多數經理所擁有的、嘗試新事物的空間遠遠多于他們所意識到的。正如老話所說的，通常得到原諒比請求允許要容易些。

在公司内外組建一個聯盟。一種方法是挑選在公司内部能夠共同完成任務的同事組成團隊，另一種是利用具有遠見卓識的外部智庫為你所做的事情确立合法性。

采用一種實驗性的方式。實驗是克服内部阻力的好方法，因為它賦予了你的同事對老闆說不的權利。

為它取名。你的項目需要一個你的同事能夠為之堅持的名字，來幫助他們理解他們參與的理由。

當項目成型時，尋求上層的支持。你面臨的最大挑戰是向那些在公司中層級高于你的人推銷你的項目。

第九章 領導者的議程

本章中作者關注領導者在公司裡實行一種新的管理模式應該遵循的四個關鍵步驟：

理解。對公司面臨的戰略使命進行一場深思熟慮的讨論，是讨論改變管理模式是否必要的開端。

評估。評估在目前的模式中哪些障礙阻止人們做需要做的事情。對這些障礙的定義越精準，就越容易提出清除障礙的方案。

設想。它要求你提出一些新穎的方案來清除阻止你實現戰略使命的障礙。

實驗。一旦選擇了一種可能的發展方案，建議盡可能以一場小的，而且是實驗性質的方法作為開始。一旦你開始實驗，認真監督進程也是一種明智的做法。

管理是一個古老而又常新的話題，随着時代的發展，總會有更多、更好的關于管理理念、方法的實踐以及一些理論的提煉。作者代表的是管理要與時俱進以及要不斷創新的派别，并提出了他自己的思考，文中既有案例分析也有理論回顧，是我們了解目前管理存在的問題，以及可能存在的改進方向的好著作。

圖書情報中心  張力軍執筆